[系统转发] 张三的故事续集：卓有成效的绩效管理实践

张三的故事续集：卓有成效的绩效管理实践

       张三有了新的工作

       我们故事的主人公、北大的才子、目前正混迹于国内民企担当HR经理人、并且有一种越混越差得倾向的张三先生又换工作了！这次是一家生产灯具产品公司的老板李四在绝望中找到了他，老板在跟他在广州花园酒店谈了4个小时后隆重的聘请了他。

        拿到offer后，张三立即就给我打了电话，冷静而又激动地说：小石，最近我总算没白忙活，我总算找到了一份高薪工作，但是压力好像总算很大，我总算不知道能不能总是做下去！

        你瞧，我总算听懂了他总算在说什么了。

       不过，我还是总算很奇怪地问出了一个问题：你都没去上班，怎么就知道压力很大呢？

       张三说：老板递给我offer的时候，说了一句这样的话：我们公司的绩效考核2年内搞了3次了，前前后后花了两百万，都没做成，这次请你过去，给我死马当着活马医嘛！

       张三这哥们，专业水平没话说，人品也好，非常敬业有责任心，这个老板李四有眼光。可是这么聪明的老板为什么会在短短的两年时间内花了200万搞绩效考核呢？

       让我们一起来看看这个李四老板和他的公司吧。

       老板李四，现年38岁，中国科技大学电子工程专业本科毕业。1999年自筹资金50万元创立普欧公司。到2003年的时候，公司已经发展成为年销售30亿人民币的大型集团企业，其主打产品商业照明灯具连续6年在中国市场实现三个第一：销售额第一、销量第一、市场占有率第一。

        公司的跨越式发展让老板李四雄心万状，为了稳住与保持灯具行业龙头老大的地位，同时也为了不断的开拓新的事业单元，李四持续、大规模、高薪地引进优秀的职业经理人，并且积极努力充实自己，2005-2008年在新加坡国立大学自费进修了在职的EMBA。李四非常的崇拜德鲁克，并且要求他下面的经理人必须熟读德鲁克的《管理的实践》和《卓有成效的管理者》，读完了还要让各经理人写读书报告，写完了读书报告还要让经理人轮流在月度经营分析会上做读书报告的分享。

       李四坚信：经理人唯一的价值就是帮助下属成长，帮助下属成长的唯一途径就是实施绩效管理，如果你不能够衡量，那么你就无法管理，自然也就无法改善业绩了。

       李四坚信：管理的过程就是计划、组织、整合、考核、激励、改进。

       ……（此处省略了老板李四对绩效管理众多真知灼见的看法）

       李四如此之重视绩效管理，先是请了跨国咨询公司韬睿做了半年的绩效管理咨询项目，未果，原因可能是因为普偶公司的执行力有问题，所以项目就此搁浅。

        国外的不行是吧，这次李四又请来了华夏基石，又是一个半年的绩效管理的咨询项目，结果项目还是不能落地。

        国内的也不行啊，李四发狠了，于是又托朋友从台湾请来了一个大学的人力资源教授，什么名字张三现在还没搞清楚，为什么会请台湾的教授呢？因为台湾的教授一半是在企业里任职，一半是在大学教书，理论与实践兼备，应该没有问题了吧，半年过去了，教授来来回回的机票都花了不下10万块了，还是不能落地。

        最后李四没办法了，决定成立企业自己的战略运营中心，花高价从海尔的运营中心聘请了一个职业经理人过来，结果半年过去了，绩效还是没有做好。那位海尔的高管也觉得不好意思了，所以这次给李四推荐了张三，推荐的理由很简单：绩效咨询都花了这么多钱了，没有必要再折腾了，找个专业点的HR经理人来整合、吸收、落地吧。

       于是，张三得以凤凰涅盘式的重生。可见，职场上混，人际关系的处理有多重要，海尔的高管无心的一句话把张三从落魄的状况解救了出来。

       普遍的绩效之惑

       正当大家都在为张三庆祝新的工作的时候，张三又给我打电话了，这次是真的压力很大了。

        哎呀，小石，你觉得普欧怎么样？

        大品牌，值得信赖！

        可你知道公司的管理基础有多差吗？

        有多差啊？

        张三在电话说了很多，我现在已经不能按照原话来阐述了，大概的意思就是下面这些了：

       1、战略与计划体系欠缺，公司虽然很大，但是缺乏明确的战略目标及公司层面的3-5年规划，各部门有自己的年度绩效合约、年度规划以及分解下来的月度计划总结系统，但年度规划并未与他们年度绩效合约的考核指标对应，换句话说，年度规划不能够体现和支撑年度绩效目标的达成。

        张三果然专业，这都被他看出来了！

        2、公司是典型的民营企业家族文化，老板不受权，公司元老也不思进取，各部门墙十分严重，总是在推卸责任，执行力十分低下，因为做得多错的就更多。所以老板李四虽然很有想法，但是现实的企业文化让他很恼火，每天都在例会上骂人，这样大家的工作积极性就更低了。

        3、之前的那些考核方案都不能有效的衡量业绩，并且拉开差距，而老板李四的要求又是很高：李四追求的是一种客观的、精确的指标与标准的量化，这对考核指标的设计及对应的目标值的设计要求非常之高。

        4、民营企业普遍在组织与分工方面先天性的缺陷，具体表现在括结构设计、部门职责的梳理、岗位设置与工作分析方面不足，这个无法支撑快速有效的设定部门考核指标；

       5、民企企业普遍在财务核算与预算体系方面先天不足，从而导致很多财务指标无法立即获得。比如说公司想考核原材料的库存月周转次数，根据原材料月周转次数=月使用量/平均库存量，平均库存=（月初库存+月末库存）/2，居然公司财务部连月度的盘点制度都还没有做！我的天呐！

        ……（此处省略了张三的众多的专业分析）

       张三的考核三板斧

       大家都知道，张三这家伙专业水平是没得说了，他之所以给我在电话里面洋洋洒洒地讲了这么多，无非就是显摆他的水平很高。困难越多，张三就越有成就感！

        我也很想知道张三会用什么样的策略去解决。

        第一板斧：逼出老板的绩效文化。张三多次有意无意地安排老板在各种会议上讲解对绩效的方向、要求。张三的解释是，绩效是有文化的，并且文化是个大帽子，这个莫须有的东西可以让每个经理人不敢不重视起来。但是，绩效的文化必须是老板反反复复的讲了以后才会慢慢的成型。这一招是咨询公司用不来的，咨询公司就是一个推销的，总是想把自己的东西更多的呈现出来，然后卖个好价钱，他怎么会考虑到要让老板反反复复地去发言呢？老板也是个有头有脸的人，不可能天天炒现饭，必须去学点新东西；而且也不能照本宣科，否则就没有老板的高度了，所以老板会反复的琢磨；老板的智商是比较高的，一个东西反复的琢磨就肯定会形成绩效的理念、绩效的文化。

      张三有了这个文化，就等于有了一个目标，一个尚方宝剑，文化大革命恐怖吧，张三要的就是这种效果。

      我把张三的文化偷偷的呈现一些出来吧：

      u  公司推行绩效考核的两个目的

      1、找到一把衡量员工业绩表现的尺子，因为如果你无法衡量，那么你就不能管理。

      2、改善员工及组织业绩，公司推行绩效考核就是为了持续地寻找方法来不断解决部门内及部门间的问题。

      u 推行绩效考核的态度

       不找理由推卸责任，只寻找方法解决问题；

       普欧允许管理者调低考核指标的目标，但绝对不能容忍对考核指标进行免责说明。

       u 推行绩效考核的行为要求

      1、要专业，个人要具备保证岗位工作顺利开展的知识与技能，包括各种方法与工具；

      2、要专注，个人要对岗位的工作结果负责，对于影响工作结果的问题点要么努力解决，要么事先预防。

      u  推行绩效考核的管理过程

      计划、组织、协同、考核、激励、改进

      u 推行绩效考核的管理方法

       关门式管理，每一个岗位成员发现问题后就必须把门关死，保证问题到此为止，管理者必须在计划、组织、协同、考核、激励、改进等过程中提供足够的支持与帮助以保证问题点的彻底改善

       ……（此处省略了张三的众多的绩效文化，包括精神层面的、制度层面、行为层面的、物质层面的）

        第二板斧：围绕绩效文化来制定各项人力资源策略。张三告诉我这么做的原因好多：绩效管理是人力资源管理的本质；一流的HR经理人做HR文化，二流的HR经理人做HR制度体系建设，三流的HR经理人做HR形式或者权力争夺（张三说三流的HR经理人一般都混不下去的，就是经常会跳槽的，敢情这老兄也忘记过去的工作经历了，忘记过去等于背叛历史啊！）；老板认可绩效，那么绩效就必须是有文化的，最好是有生命力的，所以必须把他描述出来，如果你不能描述，你就不能衡量，如果你不能衡量，你就不能管理，企业文化建设者的第一个技能就是要学会描述企业的文化！

        这里我只简单的透露张三围绕绩效文化来制定各项人力资源策略的思路：

       1、选才策略：专业且专注的人才从哪里来，如何选拔

       2、育才策略：如何培养一大批专业且专注的人才，如何提升关门式管理所需要的各种管理技能

        3、薪酬水平策略：如何吸引专业且专注的人才

        4、薪酬结构策略：如何保有专业且专注的人才

        5、薪酬构成策略：如何激励大家积极推动与执行关门式管理

        6、组织结构设计策略：何种组织及分工能够保证既定的普欧人力资源策略得到充分实施？

        第三板斧，也是张三的独门绝技，那就是空手入白刃，那就是让各部门绩效考核方案先空转半年。这一招是咨询公司打死也学不会的，所以咨询公司做绩效的案例成功的很少，为什么？

        首先说说什么是绩效考核的空转。所谓空转就是各部门的考核方案包括考核计划与目标值、考核数据统计的规范、考核结果评估与应用、考核反馈与改进等内容或者原有考核方案新增某项考核内容时在经过老板审批后再实施时先试行3个月或半年，这半年的考核结果不与被考核人收入挂钩。空转主要是看考核方案是否具备smart原则，比如指标设计是否合理、目标值是否合理等等。

        这里需要提醒各位读者的是，张三制定的是考核方案而不是考核制度，每个部门一套方案，甚至于每个部门的每套方案中对应不同岗位成员的考核计划和目标。张三是非常鄙视那些一做人力资源管理就出制度的HR经理人的，他认为那些人只是二流货色，不值得学习和模仿。

        再说说张三空转各部门绩效考核方案的原因吧：

       1、公司管理基础差，很多指标设计存在争议，或者目标值缺乏历史数据的支撑，需要时间验证考核的效果（通俗点说就是好的是不是好的，能不能区分优劣，拉开差距！）或者规范考核数据或者重建业务流程（比如原材料的库存月周转次数，首先要让财务建立起月度盘点制度）；

       2、张三新到一个公司，还没熟悉业务流程就要担当重新构筑考核体系的重任，他需要时间，而且作为一个人力资源总监，在实施其他的人力资源策略协同发力时包括梳理组织结构与岗位职责、薪酬体系建设等等也是需要大量的时间。

       3、更重要的是，绩效管理也是一门实践，它的本质也是在于行，而不在于知。咨询公司在帮助企业推行绩效管理时往往是在于知而不在于行，而且咨询顾问的时间都是很宝贵和昂贵的，他们绝对等不到让企业空转半年后再来重新帮助企业调整考核方案，因为这样，他们一年就做不了几个项目了，怎么买房买车啊？

        张三就这么三板斧，在企业里面继续悠哉悠哉的混着，想想真让人不服气，也许你也可以学学张三，但是学张三之前必须遇到李四这样的老板，这真是一个经得起折腾的老板啊！

作者简介

石才员  

80后，HR自由撰稿人，曾服务过富士康、美的等国内多家知名企业，擅长人才测评与开发、绩效管理，对目前国内HR比较前沿的方法与工具有较深入地研究与实践。欢迎大家就人力资源管理的案例与我讨论、交流，邮箱：shicaiyuan@163.com，QQ：554299440。