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RE:[原创] 培训预算作多少比较合理呢？
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浅谈年度培训预算制订中的几个困惑
) s& ~4 @' N6 F/ {% l「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」* E! O4 m' O# E
5 S+ m; M- y" k+ e, Y# r2 r- C
6 N5 I/ R4 v1 x( t0 S" Z7 O W/ k, {2 V9 S
作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。' y( L, {4 N; M4 G# @
7 V$ H$ A8 ~4 Y 年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。7 ]) G+ N4 I) z( _0 Z* U% i
9 v* \, o7 I& s
实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。
% y% B2 _* C, t: D4 W
0 L) a1 V, i& }" D* u% @& ~$ J' q 一、年度培训预算制订的困惑及原因 Z% j; a/ |4 M+ J" g5 Y
( L. G! X; s, r0 K8 \ 1、预算方案决策周期长- y1 V$ ~6 h6 u$ u
% R$ p& [# c9 \! _; {7 s5 ]& I 一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。$ G7 |+ F7 \! |" w. @
; w7 T; M: M& _7 |' Z$ ] 2、培训年度预算总量难以确定. n7 `* h) [# t' t. Q8 ~
' ?, x$ r5 T0 R: @( N
实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。0 c/ B2 M" s$ z
+ o5 b# j: `' X4 k 3、项目预算单元难以量化
' o; h! B4 d5 r" J& u# f, {% o/ W$ S+ c( N' D
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。7 i, S; S6 X: g$ ?: T
+ `- l4 P) J$ A" z" V7 e
4、非确定性项目的费用需求0 y- _6 T3 C U2 R9 {+ I
$ S* [2 j7 y3 p! {, l4 O 实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？5 Z l- l$ L$ B: O7 q
; L/ @ K8 ^# k/ m. l 二、年度培训预算制订的几个关键( @9 q9 I/ x# x) L2 U1 L% H
7 O: i8 f8 W4 Y/ ]1 ~" h
1、为高层提供严谨的决策依据7 Z+ `# d$ K- I" b+ C3 H/ e, n
+ u$ Q' r5 K8 L G {' V 我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。
1 U5 s) H8 v- C) `( u& G5 [1 N' H9 o) I/ b0 Z- v! v
2、科学的预算策略与流程. S9 U" E" {- s/ J Q4 {
! P+ @9 l/ R0 ~" m% |# [ 科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。
# L( D h: N$ M1 V3 b; N6 E6 q) B2 D0 k1 F4 i7 a# t& l
实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
2 j8 X# }% R( m1 _" c$ M; E1 R4 @% Q0 t4 W+ G w$ W9 ~2 a2 l
3、科学的项目组合预算分解# J' L4 M, i/ f$ S `' }/ N
) R/ A- O: N9 `% f# ? 严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。
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2 C6 {( A V6 s' Z- \ 4、易于沟通的预算报告8 |0 J* h9 i. a) Y
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预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。 |
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发表于 2005-9-20 13:49:00
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