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发表于 2005-9-11 15:37:00
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|楼主
RE:[原创] 一起讨论一下年度培训计划和预算
|
浅谈年度培训预算制订中的几个困惑 " V; i2 v. E) @; p I
「来源：中国管理传播网 时间：2005-9-2」
2 A" P! k- D9 K1 V2 }1 x. B* L
8 h/ T+ M3 D" _, Q& W8 s0 N7 E' _9 s7 I7 k- {; L" z
W8 J) e. b% I" ~ _ 作为全年培训运作计划，年度培训计划必须回答公司做什么培训项目、怎么做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。其中的预算工作是一个关键的环节，如何做好这项工作对有效开展年度培训工作有着重要意义。0 h* }: | K- { d! R
0 L& z3 \. @4 h F: q- p, U9 l
年度计划中培训预算的基本任务包括确定培训费用总量、项目费用预算。实践中要以培训预算报表输出为结果。
2 L9 m% |$ M2 ^4 a$ {3 O7 O8 o4 X
% Q" I' X/ W% ?0 p1 q 实践中，年年岁岁花相似，预算管理创新根本无法谈起，无论是流程上还是技术上，即使有也是管理工具上的点滴改进。但对于费用总量的确定、高层决策的推动、高端资源的争取等工作，更是无法得到实质性的突破。' ^2 L5 l# h6 O; ?' ?- ?
# F$ [0 T1 Z& u$ y1 E 一、年度培训预算制订的困惑及原因) r, B; _$ g3 e- ?! a, m U
5 O$ {* f' w! n" L+ ] 1、预算方案决策周期长8 g/ q1 x4 w7 a( @2 x
3 A, f/ \* H9 z: k- S 一个预算方案提交上去，高层决策者如何思考呢？判断准则是什么？是横向参照、还是纵向参照？是由上而下，还是由下而上？培训经理如何提供量化、精确、合理的培训预算总量、使用方向甚至管理机制制定、项目预算管理流程的完善？培训经理自身是否一定要提供严谨的论证、翔实的数据、以及清晰的培训目标与收益分析？实践中我们经常发现，培训预算讨论来、讨论去，是年度计划中项目组合设计的第二个热点，也是第二个难关。很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制效果不明显。 f4 j, G' J/ z3 m
3 q' i# F# Y7 o% B# ~$ H 2、培训年度预算总量难以确定# p* K7 F O/ f4 b# K* P4 {" S
1 r1 j4 {3 U d. L# _$ | 实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？实践中经验法一派占现在的主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预算总量报上去，结果可想而知。. s+ z& b. l5 A$ t! ^( N S
\3 m/ \, P, C. g: W& {% t+ T! J7 f
3、项目预算单元难以量化
- J* i* V- N+ L; O K# z6 h5 v; U
首先是项目组合设计总会引起高层的质疑，然后就是项目预算的分解量化。我们很多项目的具体分解总是很困难，原因很多，其中项目的培训方式、培训对象总数主要决定了培训资源需求。可这两个却是最难在年初就能够完全确认的。( e6 v- Q8 E/ `
5 ?& y; W# D& g& c( ~) Z6 A/ M, B 4、非确定性项目的费用需求9 [0 S: W/ P( F" E L+ e
; s5 t. y) j8 a( \ 实际上培训发展工作并不是停留在培训管理上，还有培训发展需求。比如单项战略型投入、培训体系完善或流程变革、特定项目的投入等等。这个费用如何估算？
$ }1 N( O: J* u! R9 k- J- k y- C* ?8 D: E+ c
二、年度培训预算制订的几个关键, r! q' G* c$ e; Z8 B
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1、为高层提供严谨的决策依据
# L% Q! X! a9 Z" G& X& W6 d( ~- q* t. u! `# B
我们许多培训管理者在遇到预算审批困难时往往抱怨高层不懂培训、不够专业、胡乱拍脑袋、不愿投入等，但就是无法冷静地反省自己的不足。在解决问题时也是采用"忽悠"的办法，而不是通过严密的、合理的分析来帮助高层决策。我们完全可以在项目组合设计得到认可的基础上，科学分析、量化表现、仔细沟通、推动决策。不是简单地强调训练对解决问题之效益、透过有影响力的主管去争取、运用培训委员会之力量等去动摇老板想法，而应该是提出阶段性的训练方案及培训效益、反面陈述预算不足之不利影响。 ]! Q( U/ B5 E& f( a! l
% E3 r# q! `& g1 u6 k( w, { 2、科学的预算策略与流程
- S3 H# G/ H. q: Q- w V- L3 M
7 B" E" p) P- m 科学的讲，年度培训预算总量是根据项目预算总量计算而来，（当然，项目的选择大体要考虑可应用的培训经费计提总量），最后在进行培训预算总量的高层支持、分解平衡、明晰支持控制等工作。这就是"由下而上"的策略。俗话中的"先加后减"就是这样一个单次循环过程。% b1 I# N+ b4 U$ C
7 k1 h' s. l) w& J) @8 o4 \% |: E 实践中，培训管理管理人员又是如何做的呢？一般是采用"由上而下"的策略。也就是说，计算出预算总量后，再根据各系统的培训需求进行分配。很多企业内各系统提出的培训需求往往只是费用需求，如某制造部门需要多少钱、做几场培训等等。此时，培训管理部门就在"培训可预计经费"与"培训需求"的显著矛盾下去多方面平衡，平衡的结果是公司高层、部门管理者、员工大都觉得别扭。如果论据不足，论证不合理，或高层的认同不够，那么可能会循环多次，看起来决策周期就要大大延长。
7 u" @- r9 X0 ?9 `( \7 M, D3 R& P6 I' c3 G* y9 X
3、科学的项目组合预算分解8 e+ z% v# e- s, }. e9 N8 Y
. M1 P1 S- r- s% w1 T
严格遵循既定投放方向，即三个投入比例：高层、管理人员与一般员工投入比例，各系统（研究开发、制造、营销）投入比例，各模块（讲师、教材、固定投资、差旅、管理费用）投入比例。9 i: _& b9 L2 }) Q% c8 l; e
; D6 q! J0 y% G% t 4、易于沟通的预算报告0 G' T" M6 p4 B9 o; D$ Q. i. T
6 [$ p' s, f+ r: e$ x4 z+ U 预算方案或报告重要的是必须明确费用总量和使用方向。后者如：培训预算经费之分类、结构化的培训预算科目设置等等。 |
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