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[求助] 内部招聘体系该如何建立？需要注意哪些方面

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wyysmj

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2015-6-16 11:02:10 |只看该作者 |倒序浏览

大家好，我们公司是一家软件公司，员工人数500人。目前所有的招聘渠道都是外部招聘。没有内部招聘先例或者轮岗制度。领导的想法是一旦内部可以轮岗或招聘，这样大家都会想往高薪岗位转，会有负面效果。但我觉得内部招聘体系或轮岗制度只要合理可控，肯定会利大于弊。同事随着企业规模的扩大，这也是必然趋势。
所以想请问下大家，内部招聘的体系该如何一步一步建立，其中有哪些关键点需要特别注意？

回帖推荐

珊珊吾爱查看楼层

个人意见，可以不要唯内部招聘而论，建议以下思路： 1、基础。要有清晰的岗位设置和任职资格说明。 2、储备。企业的长足发展离不开内部人才培养和关键人才的储备。这是要和老板沟通的砝码。 3、激励。物质激励和职业成长一定要捆绑进行，设计好内部人才职业通道是关键。 4、竞聘。不是萝卜式招聘，而是公开竞聘，营造重视人才培养人才的文化氛围，设计好竞聘规则和流程，会有好人才喜欢这种通道的。 5、轮岗。轮岗可以采取一高一低 ...

丙饼查看楼层

shaobao0512 查看楼层

内部招聘也好，轮岗也好，这里面有一个很重要的前提，就是你的考核评价与人才梯队两个体系已经做好。否则，可不能简单去做，否则后患无穷。具体原因就不絮絮叨叨了

暂居浅潭查看楼层

在我们集团这种转岗的成功案例很多。我们集团在地产行业也算是前30强，但我们公司的管理层学历并不是很高，现任的很多总经理、副总或是部门经理原来都是高中学历，所谓的本科、研究生学历也后来进修的，这些高层管理干部基本都是从保安员工做起的，他们一次一次的转岗晋升，达到今天这种成就。集团的管理干部一直是内部培养选拔，我本人是我们集团外招的第二个人事管理者。这种方式，使得管理层流动性极低，因为他们都是从公司基层 ...

lgdhs 查看楼层

建议紧打锣鼓慢开戏，一步步来，详细的制度与程序会把人们压死，制度和程序是由简到繁，符合人们的认可度，第一步可将外招与内部提拔相结合，方法是让外部竞聘的侯选人与内部有意愿的员工同台竞聘，如上见分晓，如果成功了，确实优秀，人们心服口服，如果不成功，技不如人，无话可说。第二步，内部提拔为先，外部聘任为辅，有高级岗位空出来，先在内部竞岗，无合适人选是地，再外部招聘，合情合理。这个转变做下来，估计至少两年 ...

hr20054129 查看楼层

首先要获得老板支持，其实老板的理由也不无道理，但有两条关键理由可以让他斟酌： 1、内部轮岗，可以防止核心机密被少数人垄断和掌握，出现跳槽或挖角也可以把公司损失降低到最低； 2、内部轮岗，有利于培养干部减少员工流失，员工如果在一个岗位工作久了会出现“干一行厌一行”的情况，丧失热情，容易导致工作绩效差、看不到更多机会而出现跳槽等情况，轮岗即可解决未来干部问题，也可以解决员工流失问题。注意事项： 1、明确轮 ...

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spcchenyue

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沙发

发表于 2015-6-16 15:59:17 |只看该作者

可以考虑转岗不一定调薪。最多发岗位津贴。

2016 如此圈子你不加入就OUT了！

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猫二

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板凳

发表于 2015-6-16 16:37:22 |只看该作者

我们公司年初开始折腾计划部和采购部的2人互相轮岗。折腾了半年终于在5月份开始整理交接内容。公司内部轮岗，对于我们岗位说明书都缺位的公司来说，就是重新回顾岗位设置的事情，所有都是摸着石头过河。。。。

楼主加油吧！啥都有第一次的！慢慢进行每一步都有数据支持、文本支持，经过领导沟通和审批，那最后怎样都是后话了！

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中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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珊珊吾爱

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地板

发表于 2015-6-16 17:58:11 |只看该作者

个人意见，可以不要唯内部招聘而论，建议以下思路：
1、基础。要有清晰的岗位设置和任职资格说明。
2、储备。企业的长足发展离不开内部人才培养和关键人才的储备。这是要和老板沟通的砝码。
3、激励。物质激励和职业成长一定要捆绑进行，设计好内部人才职业通道是关键。
4、竞聘。不是萝卜式招聘，而是公开竞聘，营造重视人才培养人才的文化氛围，设计好竞聘规则和流程，会有好人才喜欢这种通道的。
5、轮岗。轮岗可以采取一高一低策略，一高是指高级别关键部门关键岗位人才的轮岗，避免权力腐化和养成小圈子文化；一低是指新员工轮岗，促进新人熟悉企业熟悉业务，降低试错成本。

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yaoming3

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5楼

发表于 2015-6-16 20:53:02 |只看该作者

小差火的那个帖子更诱人，先站位

长风破浪会有时，直挂云帆济沧海

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丙饼

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6楼

发表于 2015-6-16 21:10:03 |只看该作者

赞同三楼的意见，而且这个建议也十分具有实操性~~~
当然啦，具体的实施还需要结合贵公司的实际。但关于老板认为“大家都想向高薪岗位转”这一条，我觉得还需要补充几句：举个事例先，就说那些煤矿中下井的一线员工，他们的薪水可以说是煤矿企业中比较高的，有些甚至比总经理的薪水还高，但没有一个人会提出异议，为什么会这样呢？在很大程度上，那是因为下井的工人是非常辛苦，而且也是非常危险的，谁若是不服薪水分配，那就让他下井好了。
同样的道理，楼主你所在的公司是一个软件公司，不知道研发部在贵公司的薪水分配中是不是比较高的？我觉得老板的顾虑还是没有错的，我不清楚那些核心软件开发人员是不是也要参与这个轮岗制度，但是我是非常反对让研发等之类的部门参与轮岗制度的，因为研发部可以说是贵公司的中流砥柱，若是采用轮岗，那岂不是乱套了？！相信楼主也一定考虑到了这一方面。
所以，总而言之，我的建议就是：在除研发部外的部门采用轮岗制，而在研发部中采用内部竞聘的方式，高位者，能者居之。这样既能保证公司的创新性，又能让大家学到更多东西，何乐而不为呢？

个人观点，不喜可喷

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个人想法，如有幼稚之处，还请各位路过的大神见谅~~~

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独孤黑色

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7楼

发表于 2015-6-17 08:03:48 |只看该作者

最常用的的方法就是人才梯队+内部竞聘体系。
人才梯队的一个重要工作就是关键岗位的候补人培养，它决定了公司内部人员获取晋升或竞聘的资格。即只有处于人才梯队名单中才有资格申请晋升或者申请参加内部竞聘。它往往与培训体系相结合。

内部竞聘在于制度的制定和流程的导入。把握住申请人审核、内部竞聘面试、结果公示、试岗期考核、薪酬调整、试岗未过人员调整等关键点即可。

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王包子

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8楼

发表于 2015-6-17 08:22:01 |只看该作者

个人认为：轮岗做好了，真是一件大好事，丰富员工的工作内容，增加员工储备，同时员工也会觉得在贵公司可以有很多机会，这是一件双赢的事情。
我们的内部招聘也没建立呢，但是我认为两点最重要：一是竞聘上岗和能上能下的制度一定要好，这样就能避免楼主老板的片面想法，因为真正只在乎自己能拿多少钱的人还是少的，我还是认为有很大一部分人是希望提升自己各方面技能，真正和企业共同发展的，如果所有人都唯利是图，恐怕企业也很难基业长青。二是一定要确认哪些岗位可以轮，哪些岗位不能轮，实际操作中，应该是有某些岗位绝对不可以轮岗的，否则公司就乱套了。