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近期，很多朋友加我QQ咨询绩效考核中出现的问题如何解决，中间有很多朋友是被调岗或者被安排到绩效管理这个岗位上的，在此之前并没有接触过绩效管理这个概念或者说没有真正做过绩效管理的相关事务，不少朋友是因为“老板说现在人员积极性不够”“感觉员工没有被激励”“以后不要定性的人情考核，全部搞量化的考核”等等原因，用一句现在时髦的话说，很多朋友“被绩效”了。3 o, V; q8 l& R$ f$ T" U* H
& T8 m0 x) H) F8 j) T9 O长期听到这些朋友们的无奈和困惑，让我不得不又重新提笔写下这篇“滥用绩效考核的严重后果”，虽然我们作为一般员工甚至是主管，有些事情我们无能为力，但站在专业的角度，我们要知道今日的结果都是因为昨日的决定，当今日不得不因为老板的决定而不得不做了某些妥协之后，明日出现什么状况的时候，我们也好有个思想准备和工作上的准备吧！以此篇献给辛勤奋斗在绩效管理一线的各位同仁们。3 q5 w, u3 X3 r
' X- R: A- H, p8 r( |9 S; p首先还是要区分绩效管理和绩效考核这个老生常谈的话题，我在连载的第一篇里反复强调绩效管理和绩效考核的不同之处，以及两个不同的概念会把绩效管理带向不同的方向，有朋友提到他所在企业把绩效分为两块，过程绩效和结果绩效，每个岗位每个部门都有过程绩效和结果绩效，谈到职员类的过程考核方式，他本人是认可的，他问我结果性的指标怎么考核？我问了一句：行政专员、前台文员、董事长秘书的结果性指标你能告诉我吗。。。。。。- T# s* i* u1 g- C
5 t! n9 J& x, Y( a) S对于这个话题我的总结是，我们做绩效，到底是为了那个得到那个优良中差的结果？得到1234567的排名，还是为了让所有人都能按照公司对这个职位的要求去工作？就比如对于文职类员工，我们的KPI是要告诉她月底给我这些结果就可以，其他什么都不要管了；还是要通过这个KPI表格告诉她只要看着这个KPI表格，你的工作就可以做的很漂亮？: j) K2 Q& E' o2 G3 n/ S
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不少企业的老总们在企业实施绩效考核制度之后都感觉到，没有绩效考核之前，大家还挺积极的，有些事情没有规定谁做的，大家抢着做，谁多做点谁少做点，都无所谓，但是有了考核制度之后，好像大家都没那么积极了，工作的氛围也没有以前那么活跃了，特别是考核的那几天，大家都沉默着，得了高分的也不敢张扬，得了低分的心里不痛快，不是都说绩效管理是先进的管理方法吗？怎么我没实施后就成这样了？答案就是错误的运用绩效考核工具，在绩效考核实施之前对绩效管理这个工具寄予太多的期望，希望能通过绩效管理这个工具掌握员工的所有动向，让公司每一分钱花得明明白白，希望每一个员工都能为企业盈利，每个人都能为企业暂时的亏损承担点责任，所以就出现了这样的“任重道远”的绩效考核制度。试想一下，承担这么多职责的绩效考核制度，最后能给我们带来什么？薪酬要分数，老总要绩效报表，员工要绩效工资和年终奖金，部门经理要上下级河蟹的员工关系，绩效管理部门要年度工作报告，多种势力作用之下，我们的绩效制度早已经不是当初设计的时候那般纯正了，形式化、人情化、走过场就是必然结果了。6 _& i- P% U# Q' Z; e
/ k# l5 s5 [; {2 p之前我一直在强调要KPI+CPI，很多朋友都说现在公司正在废止CPI（也就是平时所说的态度能力类指标），因为老总们觉得考核形式化都是因为考核指标的问题，不能再走形式化的道路了，所以对CPI一律废止，要搞全面量化管理，有的朋友甚至也怀疑我这个提法是不是过时了？这其实是一种从一个极端到另一个极端的错误，从右派到左派的转换，结果还是错，我所理解的全面量化的结果是会考散人心、考散团队合作精神、考散凝聚力的理念，特别是在中国企业，精细化的过程管理远远还未达到全面量化的要求，在我们看来光鲜无比的所谓大牌企业，深入其内部少有企业的流程管理、财务管理、人力资源管理、供应链管理是符合全面量化的要求的，而且我们扪心自问，中国的职业经理人有多少人认同科学管理，有多少人系统学习过管理学？有多少人是在靠经验管理？有多少企业是在靠国家的政策和个人的权钱交易做生意？这样说问题就说得大了去了，但是在此我只想重申一个观点，解放思想实事求是，一切从实际出发，是做好绩效管理的基本思想要求。
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& D9 s. l% }1 W: S S+ }, c（未完待续）
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此文原创于我的好朋友颗颗，本人将以连载的方式与大家分享，如有转载，请注明【 原作者 ：颗颗 】- w! w: k- Q8 Z/ P0 o5 P6 ~7 U
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发表于 2015-1-12 11:08:37
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