[课件分享] 新版二级（第三版）人力资源规划总结分享

实操复习资料

答：概念 组织理论又叫广义的组织理论或大组织理论，包括组织运行的全部问题，包括组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。组织设计理论是组织理论的狭义理解，或者称为小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。

   分类 组织设计理论分为静态的和动态的组织设计理论。（1）静态的组织设计理论主要研究组织的体制、机构和规章。(2)动态的组织设计理论除了上述理论外，还加入人的因素，诸如协调、信息控制、绩效管理、激励制度、人员配备及培训等。现代组织设计理论属于动态的组织设计理论，但静态设计理论的内容依然占有主导地位，是组织设计的核心内容。

组织设计的基本原则是：

1、任务与目标原则：是企业组织设计的最基本原则，是全部设计工作的出发点和归宿点。

2、专业分工和协作的原则：实行系统管理、设计一些必要的委员会及会议来实现协调、创造协调的环境。

3、有效管理幅度原则：管理幅度的大小与管理层次的多少呈反比例关系。

4、集权与分权相结合的原则：集权是大生产的客观要求，分权是调动下级积极性。主动性和必要组织条件。

5、稳定性和适应性相结合的原则：既要保持组织运行中的弹性，又需要在组织中建立明确的指挥系统、责权关系及规章制度，保持内在的自动调节机制。

答：1、分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。影响因素为：企业环境、企业规模、企业战略目标、信息沟通。

2、根据所选的组织结构模式，将企业划分为不同的、相对独立的部门。

3、为各个部门选择合适的部门结构，进行组织结构调整。

4、将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。

5、根据环境的变化不断调整组织机构。

一、组织结构设计的内容:企业环境、发展目标、企业流程、职能设计、部门设计和岗位设计。

组织的职能设计的步骤：职能分析、职能调整和职能分解和方法

一、纵向结构设计:1、管理幅度的设计方法：经验统计法、变量测评法）管理幅度的影响因素：工作的性质、人员素质情况、管理业务标准化程度。2、管理层次设计方法：①按照企业的纵向职能分工确定企业的管理层次② 有效地管理幅度和管理层次成反比③选择具体的管理层次④对个别管理层次作出调整。

二、横向结构设计方法：1、结构从企业整体结构来看①自上而下法②自下而上法③业务流程法。2、按照不同对象和标志①按照人数划分法②按时序划分法③按产品划分④按地区划分法⑤按职能划分法⑥按客户划分

答：1、以工作和任务为中心来设计部门结构。包括：直线制、直线职能制、矩阵结构。

优点：具有明确性和高度稳定性。

缺点：每个人只了解自己的工作和任务，很难从整体看待组织。

该组织模式比较适应于企业规模较小或外部环境变化不大的情况。

2、以成果为中心来设计部门结构。包括：事业部制、模拟分权制。

优点：使每个自治单位既能了解自己的任务，又能了解整个企业的任务；具有高度的稳定性和适应性。

缺点：需要设置较多的分支机构，管理费用较多，但结构明确性不强，实际工作难以实现真正做到以成果为中心。

适用于：大型企业，且其不同组成部分在生产、技术、经营业务方面有紧密联系时。

3、以关系为中心来设计部门结构。

适用于：特别巨大的企业或项目之中，如跨国公司。

它是将其他组织设计原则加以综合应用。

缺点：缺乏明确性和稳定性，实用性较差。

答：关系 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。组织结构服从战略。当企业发展到一定阶段时，企业因该采用适合的组织发展战略，调整组织结构。

组织战略主要有：增大数量战略、扩大地区战略、纵向整合战略、多种经营战略。

答：企业组织结构变革的征兆有：

（1）企业经营业绩下降，例如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多、缺少新产品、新战略等。

（2）组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿、管理跨度过大、“扯皮”增多、人事纠纷增加等。   

（3）员工士气低落，不满情绪增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增高等。

一是组织结构诊断

包括： 1、组织结构调查；2、组织结构分析；3、组织决策分析；4、组织关系分析；

二是实施结构变革，包括1、企业组织结构变革的征兆：企业经营业绩下降、大企业病、员工士气低落。2、企业组织结构变革的方式：改良式变革（对组织结构进行小修补，较常用）、爆破式变革（短期内完成组织结构变革的重大的乃至根本性变革，要谨慎采用）、计划式变革（对改革方案经过系统研究，制定全面规划，然后有计划、分阶段进行实施，如企业组织结构整合等）。3、排除组织结构变革的阻力：让员工参与、对员工进行组织变革培训、启用开拓创新人才。

三是企业组织结构评价

答：1、各部门间经常出现冲突。

2、存在过多的委员会。

3、高层管理部门屡屡充当下属部门相互间冲突时的裁判和调解者。

4、组织结构本身失去了相互协调的技能，全靠某个有特殊地位的人或权威来协调。

答：1、拟定目标阶段。2、规划阶段。3、互动阶段。4、控制阶段。

  答：保证组织结构变革顺利进行，应实现研究并采取如下措施： 1、让员工参与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识

变革的必要性和变革的责任感。

2、大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握

新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

3、大胆起用年富力强和具有开拓精神的人才，从组织结构方面

减少变革的阻力。

组织结构变革中应注意以下问题：

1、组织结构改革方案要经过仔细研究和充分酝酿，避免出现“心血来潮”“朝令夕改”的现象。

2、尽可能地先进行试点，再逐步推广，避免“限期完成”的运动方式。

3、在初步完成整合之后，还需要建立健全和完善各种规章制度，以及相关的配套工作。

1、相关的技术状态，从事劳动所使用的设备工具的影响。

2、劳动条件和环境。

3、服务和加工对象的复杂性、多样性的影响

4、主管对工作岗位的分配。

5、同一岗位在不同时间段历任职者的思想意识、主观判断、个人意志等，对本岗位工任务和目标产生的反作用。

6、企业生产业务系统的决策的影响

7、工业工程师、劳动定额师等职能性技术专家对岗位的设计的影响。

8、软环境条件的影响。由于各种影响因素的交互作用使岗位出项了两种情况：①约定俗成，凭借经验和感受设置。2、通过科学方法，经过技术、管理专家设计。

十一、工作岗位设计的基本原则:①明确任务目标的原则②合理分工协作原则③责权利相对应的原则。

十二、改进岗位设计的基本内容：一、工作岗位扩大化和丰富化  工作扩大化：（1）横向扩大化 （2）纵向扩大化   工作丰富化：五个要求①任务的多样化②明确任务的意义③任务的整体性④富予必要的自主权⑤注意信息沟通与反馈。二、岗位工作的满负荷。岗位的工时工作制。四、劳动环境优化（物质因素和自然因素）

十三、改进工作岗位的意义：工作岗位设计应该满足：1、企业劳动与分工的原则。2、企业不断提高成产效率，增加产出的需要。3、劳动者生理和心理的需要。

十四、岗位设计的基本方法：一、传统的方法研究技术（步骤：选择、记录、分析、改进和实施。）

方法：①程序分析：作业程序图、流程图、线图、人机程序图、多作业程序图、操作人程序图。②动作分析： 1、人体利用。2、工作地布置和工作条件的改善。3、工具和设备的设计。

二、现代工效学的方法。三、其他可借鉴的方法（工业工程：规划、设计、评价和创新）

十五、岗位工作的扩大化与丰富化设计：一、岗位扩大化的设计方法：1、岗位宽度扩大化①延长加工周期②增加岗位工作内容③包干责任2、岗位深度扩大化①岗位工作的纵向调整②充实岗位工作内容③岗位工作设计连贯性④岗位轮换设计⑤岗位工作矩阵设计二、岗位扩大丰富化的多维度分析

   答：内容 人力资源规划分为广义和狭义的两种。狭义的人力资源规划包括：人员配备计划、人员补充计划和人员晋升计划。广义的人力资源规划：除了上述三个规划外，还包括：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、员工绩效管理计划、其他计划（劳动组织计划、员工援助计划、劳动卫生与安全生产计划、员工职业生涯计划等）

人力资源规划的作用主要有以下五点：

1、满足企业总体战略发展的要求；

2、促进企业人力资源管理的开展；

3、协调人力资源管理的各项计划；

4、提高企业人力资源的利用效率；

5、使组织和个人发展目标相一致。

人力资源规划的制定应遵循以下基本原则：

1、确保人力资源需求的原则：人员规划的核心问题是人员的供给保障，包括人员的流入分析、流出预测、人力资源的供给状况分析、人员流动的损益分析。

2、与内外环境相适应的原则；

3、与战略目标相适应的原则；

4、保持适度流动性的原则

答：狭义的人力资源规划的核心部分包括：人力资源需求预测、人力资源供给预测分析、供需综合平衡。

基本程序有：

1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息。2、调查了解企业现有人力资源状况。

3、采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对未来人力资源的供求进行预测。

4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划。

5、人员规划的评价与修正。

   答：人员规划评价的目的：要了解人员规划对企业经营的影响，对人员规划作出恰当的反馈，并测算人员规划给企业带来的收益。

要注意的问题：

1、规划应当反映组织内部目标或外部目标的变化，必须明确有什么部门或人员承担了相应的责任。

2、规划应有适当的弹性，给予执行人员一定的独立决策权。

3、应当考虑人员规划与其他经营计划的相关性。

  人员规划的三方面含义：

1、从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的要求。
    2、在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益。

3、保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。人力资源预测是人员规划的一部分，是人员规划中定量分析最多的部分。

答：人力资源需求预测的内容有：

1、企业人力资源需求预测；

2、企业人力资源存量与增量预测；

3、企业人力资源结构预测：进行人员结构调整；

4、企业特种人力资源预测：对企业需要的特殊人才资源进行开发和培养。

人力资源需求预测的作用是：具有两方面的贡献：

1、对组织方面的贡献：满足组织在生存发展过程中对人力资源的需求、提高组织的竞争力、是HR部门与其他直线部门进行良好沟通的基础。

2、对人力资源管理的贡献：是实施人力资源管理的重要依据、有利于调动员工的积极性。

局限性是：1、环境的不确定性；2、企业内部的抵制；

3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。

答：共11项：

1、顾客需求的变化；2、生产需求（企业总产值）；

3、劳动力成本趋势（工资状况）；4、劳动生产率的变化趋势；

5、追加培训的需求；6、每个工种员工的移动情况；

7、旷工趋向（或出勤率）；8、政府的方针政策；

9、工作小时的变化；10、退休年龄的变化；

11、社会安全福利保障。

答：一、准备阶段：

1、构建人力资源需求预测系统；

2、预测环境与影响因素分析，包括SWOT分析和竞争五要素分析；

3、岗位分析：企业专门技能人员的分类、企业专业技术人员的分类、企业经营管理人员的分类；

4、资料采集与初步处理。

二、预测阶段：

1、根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置；

2、进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；

3、修正并得出统计结果。

4、统计未来的人员流失状况。

5、统计未来人力资源需求量；

6、汇总计算现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量，得出企业整体的人力资源需求预测。

三、编制人员需求计划：

计划期内员工补充需求量＝计划期内员工总需求量－报告期期末员工总数＋计划期内自然减员员工总数。补充需求量包括两部分：   

1、企业各部门实际的发展需要而必须增加的人员。

2、因年老退休、离休、辞职等原因发生的“自然减员”。

答：定性预测方法主要包括：经验预测法、描述法和德尔菲法。1、经验预测法：利用现有情报和资料，根据有关人员的经验，

对公司的人员需求加以预测。分为“自下而上”和“自上而下”。

2、描述法：通过对企业某时期的有关因素的变化进行描述或假设，从描述、假设、分析和综合中提出HR需求。它不适用于长期预测。

3、德尔菲法又叫专家评估法，一般采用问卷调查的方式，听取专家的分析评估，并通过多次重复，最后达成一致的方法。

一般分为四轮：

1、第一轮：提出预测目标和要求，确定专家组，准备有关资料，征求意见。

2、第二轮：简明扼要地以调查表方式列出预测问题（一般以25个为宜）。

3、第三轮：修改预测结果，充分考虑有关专家地意见。

4、第四轮：进行最后预测，在第三轮统计资料地基础上，请专家提出最后意见及依据。

   定量方法包括：转换比率法、人员比率法、趋势外推法、回归分析法、经济计量模型法、灰色预测模型法、生产模型法、定员定额分析法、计算机模拟法。

定量预测方法使用时所应注意的问题：

1、转换比率法和数学模型法的精确性有赖于两者之间关系的强度、这种关系提炼方法的精确性和这种关系在将来继续保持的强度。     

2、人力资源需求预测的定量方法都是以函数关系不变作为前提。但这经常是不符合实际的，因此需要用管理人员的主管判断进行修正。

答：1、内部供给一般是人力资源供给的主要部分（除新建企业）。企业人力资源需求的满足，应优先考虑内部人力资源的供给。应考虑下述因素：企业内部人员的自然流失（伤残、退休、死亡等）、内部流动（晋升、降职、平调等）、跳槽（辞职、解聘等）。

内部供给预测的方法有：人力资源信息库、管理人员接替模型、马尔可夫模型。

2、影响企业外部劳动力供给的因素有：

（1）地域性因素；

（2）人口政策及人口现状；

（3）劳动力市场发育程度；

（4）社会就业意识和择业心理偏好；

（5）户籍制度的严格程度。

3、其主要的供应渠道有：

（1）大中专院校应届毕业生

（2）复员专业军人

（3）失业人员、流动人员

（4）其他组织在职人员。

答：步骤有：

1、对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状

2、分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例。

3、向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况。

4、将上述的所有数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测。

5、分析影响外部人力资源供给的各种因素（主要是地域性因素和全国性因素，得出企业外部人力资源供给预测。

6、将企业内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测。

供给预测的方法：建立人材机料信息库 管理接替模型  马尔科夫模型

答：1、当企业人力资源供不应求时，企业可以:

（1）将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。

（2）如果高技术人员出现短缺，应拟定培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。

（3）根据《劳动法》等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划。

（4）提高企业资本技术有机构成，提高工人的劳动生产率，形成机器替代人力资源的格局。

（5）制定聘用非全日制临时用工计划，如返聘或聘用小时工等。

（6）制定聘用全日制临时用工计划。

上述6条措施，是解决组织人力资源短缺的有效途径，但最有效的途径是：通过科学的激励机制，以及培训提高员工生产业务技能，改进工艺设计等方式，来调动员工积极性，提高劳动生产率，减少对人力资源的需求。

  2、当企业人力资源供大于求时，企业可以：

（1）永久性辞退某些劳动态度、纪律观念较差和技术水平低的员工；

（2）合并和关闭某些臃肿的机构。

（3）鼓励提前退休或内退。

（4）加强培训工作，提高员工整体素质，如制定全员轮训计划

（5）加强培训工作，使员工掌握多种技能，鼓励部分员工自谋职业。

（6）减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

（7）采用由多个员工分担以前只需要一个或少数几个人就可以完成的工作任务。

   总之，在制定平衡人力资源供求的政策实施中，需要使各部门人力资源在数量、质量、结构、层次等方面达到协调平衡。

答：对于提升受阻人员应该做好以下工作：

1、进行“一对一”面谈，就有关升迁问题深入交换意见，鼓励他们继续努力和学习，全面提高个人素质。

2、为他们提供更加宽松的发展空间，为他们提高更多的培训或深造的机会。

3、给他们压“重担”，适当扩大他们的工作范围，让其承担更多更重要的责任，或者提高他们的薪资等级。

当公司的业务主管的年均离职率过高时，公司应该:

1、查明公司业务主管离职率高的原因，采取必要的措施尽快地降低离职率；

2、加大对公司业务员培训力度，使他们尽快地晋升为业务主管；

3、采用多种方式，广开人员补充的渠道，吸引更多的专业人才填补业务主管的岗位空缺。

二十七、制度管理的概念和特征？  概念：以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。

1、权利责任作为明确规范而制度化。

2、形成指挥链或者等级系统，以制度形式固定下来。

3、以文字形式规定岗位特征及人员能力和素质要求。

4、所有权和管理权相分离。

5、管理人员的管理特点：①根据因事设人的原则②管理者拥有执行自己职能所必要的权利③权利要受到严格限制

6、管理者的职务是管理者的职业

二十八、制度化管理的有点：①人与权利相分离②是理性精神合理化的体现③适合现代大型企业组织的需要

二十九制度规范的类型：企业基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范

三十、企业人力资源管理制度的特点：①体现了人力资源管理的基本职能（录用、保持、发展、考评、调整）②体现了物质存在和精神意识的统一

三十一、企业人力资源管理制度的原则：①将员工和企业利益结合在一起，促进员工和企业的共同发展。②从企业内外环境和条件出发，建立适合企业的人力资源管理制度。③企业人力资源管理体系该在借鉴国外先进管理理论的同时，有所创新、有所前进。④人力资源管理制度规划和创新必须在国家劳动人法律、法规的大框架内进行。五人力资源制度规划必须与企业集体合同保持一致。⑥必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持企业人力资源管理制度的动态性。

三十三、 人力资源管理制度规划的步骤：1、提出人力资源管理制度草案2、管饭征求意见和认真组织讨论 3、逐步修改调整和充实完善

三十四、制定具体人力资源管理制度的程序