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一、第一次跟跟部门领导去跟员工谈话 2010年，我还记得那年的秋天，秋高气爽，阳光不愠不火，顺带着心情也特别美丽。也是这一年，我实现了人生的第一次跳槽，到500强企业之首做人力资源主管，负责绩效管理。当时对绩效考核有相当的经验，可是却不知道绩效管理和绩效考核有什么区别，以为两者就是等同的。似乎做惯考核的职场菜鸟，以为考核就是绩效的全部，大家是否和我有一样的疑惑呢？时隔多年，再拉开整篇文章的序幕之前，我还是想先重点用自己的理解阐述一下，绩效考核和绩效管理的区别。 1、过程与环节 在很多企业，老板实施绩效考核的目的有多种，比如为了发奖金，为了赶走老员工，为了跟风，还有的老板为了知道这一段时间下属的工作状态，无一例外的就用考核。于是我们开始网上搜索指标、定一个权重，把得分区间去钱挂钩，做得好的还能解释一下为什么要做考核，指标由部门审核，老板拍板一下权重。其实我们很多企业做考核都是因为一个时机，比如业绩下滑了、质量下降了、员工离职多了，在找不到其他解决办法的情况下先上考核再说；考核考的是结果，员工到月底、年底拿钱多了或少了也不知道怎么回事，问人事部，原来被考核了。 绩效管理是管理的一种手段，是管理者应该必备的管理技能，我理解为绩效管理的整个流程中，事中管理最能突显价值。绩效考核只是其中的一个流程环节。而绩效考核并不是简单的制定指标、设置权重和分值，能突显价值的绩效考核应该有缜密的诊断和分析过程。 企业实施了绩效管理，在考核周期末，员工早就事先知道自己的绩效考核分数，并且知道好和不好的原因；只有绩效考核的企业，在考核周期末，员工只有被扣钱了才知道考核是啥玩意。 绩效管理有五个方面的内容：第一步：确定目标。可以自下而上，也可以自上而下，可以由公司制定绩效目标，也可以和员工一起确定绩效目标，总之我们要让员工对自己的工作有要求和目的。这个目标如果是年度目标，又需要对目标进行分解一个能控制的时间段。 第二步：有了目标，就要开始自己的日常工作，为完成自己的目标进行一些具体活动，比如原材料、人员、机器、水电等如何管理和控制，这就叫绩效实施与管理。 第三步：其实是绩效改善，我们需要找到原因，是什么导致目标没有完成，这个过程叫做绩效诊断、分析与改善。 第四步：绩效考核，等到年底，看目标值是否完成，按照计分规则核算分数，这是大家熟悉的绩效考核内容，实现为目标完成度的表现。 第五步：绩效应用，根据考核得分和前期的兑换原则，做出相应的奖惩，一般有三种：人事变动、薪酬兑换和培训发展。 因此绩效考核其实只是绩效管理的一个方面和一个阶段。 2、管理者的角色不同 如果只做绩效考核，管理者只关注结果而忽略了过程，容易导致管理者和员工是对立的，这个时候管理者成了监督者。做绩效管理，双方就会变成合作伙伴，通常绩效考核的上下级关系通常很难融洽，但是当两者的关系绑在一起，一起制定目标和反馈，整个管理氛围都会不一样。因此，绩效考核时监督的关系，只关注结果；绩效管理是双方合作的关系，更符合现在对于90后的管理。 3、效果不同 绩效管理是一个系统，包括绩效计划、绩效实施、绩效考评、绩效反馈、绩效结果的运用，这是一个过程管理，需要实施、反馈，再定目标。绩效考核只管收货，注重结果。绩效管理有一个原则叫”没有惊奇“，也就是说员工都知道自己的绩效结果怎样，因为绩效管理注重的是过程，在过程管理中已经有明确的帮助和辅导。 我上岗的第一天就跟着部门领导去跟员工谈话，起因是因为部门员工违反了规章制度，需要给与这位员工书面警告的处罚，书面警告一年内不得升职，并且调薪也会受到影响。部门谈话的流程是这样的：先询问对方知道为什么要谈话吗？发生这个事件的原因是什么？这个事件造成了什么影响？需要我们帮助员工怎样改进？我们的处罚措施是什么？这个处罚措施的影响是什么？谈话过后，员工签字，记录在案。后来我得知，只要是书面警告以上的处罚都需要人力资源部的在场，参与见证。这些处罚都会计入员工的档案，作为年度绩效考核的参考。后来我把这称之为绩效记录。 来到公司不久，有个部门在一个月内发生了3起重大事故，部门找到人力资源部，询问怎样才能有效改善。（未完待续） | 
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发表于 2015-10-14 13:25:02
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