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[求助] 招聘中如何考察候选人和组织的匹配度？

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电梯直达

楼主

发表于 2016-7-12 14:36:40 |只看该作者 |倒序浏览

我们是一家去年新成立的快消品生产销售企业，由于产品独特，一投入市场就获得了大批量的订单。随着业务量的激增，我们的物流产生的很大问题，迫切需要一位优秀的物流管理人才。我们人力资源部根据公司对该岗位的要求进行了招聘，招来了一位在业内业绩突出、享有盛名的王先生担任物流部经理，期待他能为公司解决物流管理方面的问题。

但是，三个星期之后，我们却意外的收到了王先生的辞职信。经过了解，王先生的离职原因如下：

1、思想活跃、喜欢创新和挑战的王先生与保守稳重的直接上级——生产副总多次因意见不统一而发生冲突；
2、王先生在A公司物流部面对一群“素质不高”的同事，经常产生一种“曲高和寡”的孤独感；
3、王先生无法适应一个各项制度不健全、管理流程混乱的企业，认为在这样的企业，自己的能力无从施展。

在这里特别想请教一下各位大虾，在招聘中该如何考察候选人和组织的匹配度？

非常感谢中人网家人们的精彩分享，本话题内容经编辑于2016年07月13日推荐在中人网官方微信（微信号：HR90000）上，于2016年07月14日推荐在中人网首页人力资源栏目位置。中人网家人sdkjrzb、lgdhs、yellowyong的精彩回答已被编辑推荐到头条内容里。希望以后继续参与我们的社区话题讨论。

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sdkjrzb

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版主

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沙发

发表于 2016-7-12 15:20:26 |只看该作者

在实施招聘时，并非能力越高、质量越好就认为是越匹配。同一个人面对不同的企业时，往往会产生不同的结果。这就像是，同样是一位美女，最终却选择嫁给了一位才貌并不出众的小伙子一样的道理。在实践中有以下几点需要注意：
1、专业、经历并不是最重要的。岗位需要什么样的人，当我们向主管或者直接用人上级问出这句话的时候，多半他们的答案会出奇的一致：踏实、肯干。我们做招聘工作，往往会注重这个人什么学历、工作经验怎么怎么丰富。但是呢，只有这个人进入公司过了试用期之后就像王先生一样，走人了。所以，在这一点上，充分分析公司所处的行业、公司内部人力资源环境、直接上司的工作习性等等，往往会决定这个新入职人员能不能适应公司，留存下来。
2、直接上司的态度很重要。直接上司是新入职人员来到公司后天长地久工作在一起的，经过一段我们俗称的磨合期，就会正式走马上任了。这就要求人力资源招聘主管充分与该上司深入沟通，他需要一个什么样的人，抑或并非是他在需求申请表上书面表达的呢。
3、公司的人文环境。这可以相对容易的理解为公司的企业文化，但又不全是。我们知道，任何一个组织有官面的企业文化，同时还有另一种非官面的组织文化，我们姑且叫做小团体文化，人力资源部应该对此进行充分调研了解，才能在招聘中做到有的放矢。
4、公司真的需要招聘人吗？在正常情况下，往往惯性思维就是走了一个招聘进一个，但是，我们人力资源部有没有哦与公司的实际用人部门沟通了解情况？是从内部提拔或者将他原来的工作拆分或许更好呢。再者，我们每一个公司都或多或少的存在着因人设岗的情况，这虽然不适合现代人力资源管理的要求，但是确实是中国国情。只有充分分析的这些情况后，再行招聘不迟。
5、招聘主管以上人员时，最好能够做到有备无患。怎么有备无患，就是言情剧里常说的“备胎”。做到有备无患，方能立于不败之地。
我觉得，以上几点是我们在日常招聘工作中常常会遇到并作思考的问题。

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发表于 2016-7-14 20:51 回复

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yellowyong

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秀才

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板凳

发表于 2016-7-12 16:10:27 |只看该作者

其实我很喜欢把招聘工作与择偶放在一起比较，并加上"理想与现实"的大标题。理想与现实是一个巨大的矛盾体，怎么让这两者去匹配，可能要放上一个意味深长的词语，“合适”。招聘的时候基础的工作是将这个岗位的任职标签，对象人群初步筛选出来，但是当这个岗位投入市场去招聘，就需要匹配上环境和待遇这一类客观因素。薪酬很难改变，但是环境确是可以思考的。

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日月星地

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地板

发表于 2016-7-13 08:26:10 |只看该作者

这个问题问的就有问题，如果是我的话，就让这个人来做副总。有能力、有个性、有创新思维的人是不适合做下属的，一定要给他放在一个较高的位置，这样才不会压制他的才华，充分发挥他的工作激情，带领一个狼性团队，与新开公司同进步。

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lgdhs

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5楼

发表于 2016-7-13 08:33:12 |只看该作者

这个事例很常见，也是很好的一个话题，我所在的公司也曾经出现过这种情况，空降兵“水土不服”而黯然离职，就本事例中所聘物流公司经理，是一个中层的岗位，这个岗位是很容易出现类似问题的。
就中层岗位来讲，在HR甄选外聘的侯选人时，可将业务能力与管理能力各分差、中、强进行十安交叉分析，两头的（均差、均强）一般不选择或这样的人较少，我们一般会选择强与一般相结合的中间人选，就本案例来说，可能选择的人选是业务能力强而管理能力差的侯选人，从而最后出现了管理能力出现的沟通困难而辞职的情况。
我们一般讲以内部提拔为主，外部聘任为辅，但内部素质不到位的情况下，只能外聘，甄选侯选人固然重要，但后续的工作也一定要跟进的。就本事例中的物流经理，到位后，HR与物流的主管领导也一定要给予后续的支持与帮助，助其打开局面，关键在于人事协调与沟通，这叫“扶上马”，生产经理与物流经理在公司流程上肯定有很多配合和协调的方面，这方面出问题，物流经理无法开展工作，公司内部又没有相应的帮助力理存在，那离职也就成为必然。
我个人认为：一是侯选人的选择重要，二是针对侯选人的特质，后续的帮助方案也应跟上，否则，再好的侯选人可能也会出现“水土不服”。