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这件事刚刚发生不是太久，事情是这样的。 我们有一个子公司，连续亏损3年，去年底的时候，一直在考虑，要不要关掉，几番权衡之后，最终决定再保留一年，看看今年情况，如果到下半年仍然不能保本的话，10月份就关闭该处。因此，年初做人力资源规划的时候，我并没有给这个子公司分配新名额，只要求他们挖掘内部潜力。 但是到了二月份，子公司的人事专员开始发邮件，推荐好几个销售代表候选人来，要求审批，而且时间方面要求越快越好。我跟对方解释，该子公司今年、至少上半年暂时不要有招聘动作，到年中根据经营情况再定。 我这通电话打过去2天，第三天，子公司居然把先前的一个候选人直接录用了，让总部的人事专员办理内部资源库使用帐号开通事宜（我们有一套完整的资源库系统，访问这些资源库以及日常工作记录都需要有特定的个人帐号，这些帐号是有总部在控制）。 人事专员把情况说给我听。 我当时的第一反应是我自己沟通上出现问题了，结果我打电话去子公司询问录用原因时，得到的答案是这样：是子公司的销售副总认为这个人资质相当不错，另外，今年的销售任务比较多，盘子肯定要扩充，不然完不成任务，他和总经理已经说过了，所以就直接招了，没有经过总部的人力资源部。 我转头找总经理询问，结果得到回答说，我没有让他招啊，我让他来问你啊。 我真是气坏了！到这一步，基本上就没什么继续追究的必要了，毫无疑问，是子公司销售副总私自决定录用该候选人。 但是，找到问题并不代表问题就解决了，人事招聘不比其他，人一旦录用，没有正式的理由，解雇要面临很大的压力。 我开始想，问题要怎么解决？ 我猜想，大多数人力资源部门的负责人，应该都有遇到过这种超出人力资源规划的情况吧，就我个人来说，对于超出规划之外的支出，我是持非常保留态度的。因为，如果规划本身做的是比较严谨的，那么，超出规划预算，多半都会增大人力成本。而IT企业，最大的开支，其实就是人力成本，这个环节控制的不好，一定会对利润产生冲击。 今年是我们正式开始进行人力资源规划的第一年，我希望能够开一个好头。 我开始思考，这件事要怎么处理。 很明显，纠缠在是否要招人这个问题上的意义已经不大，站在子公司销售副总的角度，他的看法不能说是错，大家都知道，销售领域，多打一个电话多跑一次客户，就多一次签单的机会，可是，问题的关键在于，在我们这样的公司环境下，他招聘进来的这个人，究竟能不能起到作用，还有，他此举给整个公司人力资源管理，会造成何种冲击。 这两个问题是我关注的重点。在我公司，抛开软件开发、实施、维护这些常年招聘的专业人员不谈，就销售团队的扩充而言，我个人是相当保守的。 而这是有原因的。 我们整体来说，属于发展比较稳定但是也比较缓慢的企业，这一方面是因为我们的产品本身并不是太成熟，另外一方面，也是因为我们这个行业，客户需求多样，很难有大一统的产品能够适应所有人要求，成交金额越大的合同，二次开发的量越大，在IT行业，这意味着销售方案的制定带入了技术方案，所以，我们的销售团人员，往往需要很长时间的培养期和成长期，并需要有一定的计算机背景，他既需要掌握销售技巧，又需要有丰富的行业知识，还要对我们软件的优劣势都有充分的了解，懂得结合客户的需求来谈软件功能，为客户定制方案。以一个应届生而言，在我公司，从销售岗位起步，至少需要6个月左右，才有可能创造出利润，这还是比较乐观的估计了，事实上，我们目前比较出色的销售代表和销售顾问，基本都是在我们开发和实施团队锻炼过一年以上再转岗过去的。 这种情况下，我对销售代表的征募名额，客观上就不可能像软件岗位那样放得开。 这两年间，分公司和办事处开始铺设，我们对销售人员的招聘，也开始有逐步放开的趋势，但是，因为培养期实在漫长，薪酬方面又不是特别有竞争力，外地招聘来的销售人员，流失的相当多，许多几乎没有任何产出。我在去年年底的公司会议上，讲述本年人力资源规划时，特别强调了这一点，在团队配置上，都从严控制，并特别嘱咐各分支机构，招聘一定要报备，尽量在核定的名额范围内，因为所有人力成本已经做了预算，如果超出预算，会冲抵分支机构和公司利润。当时大家都没有异议，虽然有个别分支机构事后要求增加配额，经过仔细的成本核算之后，也都放弃了。 这样前提下，这个销售副总的做法，无疑是让他自己站到了风口上，各分支机构都在暗自看着，总部会怎么处理。 我心里很清楚，这时候，就是要不要为既定的人力规划而战的时候了。 战，意味着要费大力气去解雇已经录用的人，还要做很多沟通和说服工作，有职业经历的人都知道，在工作领域，没有绝对的对错，只有意见分歧和权力大小带来的差异，很多时候，我们明知事情不可为，但是为了某些目的，还是做了，做的时候当然知道会被惩罚，可是真正被惩罚的时候，还是满腹怨言和牢骚，甚至会产生许多以前自己可能从来没有过的想法。比如这个销售副总，我需要考虑，如果我把他严办了，他会不会辞职？ 这是我需要考虑的风险。 不战，把人放进来，开了这个口子，其他分支机构，说不定会以此为先例，明里暗里的先斩后奏，扩大销售团队，这是非常可怕的。因为我们各分支机构员工的薪酬，统一都是由总部发放，因此分支机构帐上没有钱，不代表员工没有薪酬，而年底奖金，则是要公司整体盈利才会有，如果多个分支机构亏损导致公司整体支大于收，那么整个公司都没有年底奖金。这种管理体系客观上导致了一种隐性的不公平：盈利的部门（团队）很有可能会被亏损的部门（团队）拖累。 这一管理体系在公司由来已久，要想改变很困难，因此我能做的，就只有尽量控制人力成本。那些可招可不招的人，尽量不招，改挖内部员工潜力创收。所以先斩后奏的招聘口子，是不能轻易开的。 我把事情通盘考虑了一遍，开始设计解决方案。 待续 本帖最后由 微笑不语 于 2011-2-25 17:47 编辑 7 Q0 [! U; q" Q: w) j
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发表于 2011-2-25 17:11:47
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