[案例讨论] 德胜洋楼：管理农民工比海底捞混搭

德胜公司管理哲学：员工永远是开关电路，要么是0，要么是1，要么合格，要么不合格，不能讲差不多，或接近合格。

【关键词】中小型企业人才管理制度 组织结构

《德胜员工守则》（下称《守则》），是第一本以规章制度为主体的图书，主要的内容是一家名叫德胜洋楼公司的内部员工手册。对于《守则》的评判，网上有两派。最高的评价说，这是中国管理《圣经》；讨厌者认为按照这本规章制度管理公司，永远做不大，只适合劳动密集型产业，有的干脆说，这是一家只有那些民工才愿意为了钱出卖自我的公司。

说到农民工，就让人想起因改造农民、提供“变态”服务而出名的火锅连锁海底捞。不同海底捞的是，德胜用人更加混搭，不管当过大学老师还是干过餐厅服务员，只要品德过关，能度过三个月倒垃圾、擦玻璃、洗马桶的考察，就能在德胜找到岗位。在德胜，白纸一张、容易教育的员工，受欢迎，它不引进空降兵，不看重学历。牛哄哄的高学历人才，德胜反而不要，“德胜公司不认为一个平庸的博士比一个优秀的木工对社会的贡献更大”——聂圣哲说，中国不缺高学历的工人，缺的是对劳动敬畏的匠人、匠心、匠魂。

这些精神体现在《守则》里，就是没有海底捞的温情管理，而是丑话说在前，冰冷不近人情，“我们始终不认为职工是企业的主人，企业主和职工之间永远是一种雇佣与被雇佣的关系，是一种健康文明的劳资关系。否则，企业就应该放弃对职工的解聘权。”带病坚持工作的，被发现非但不奖励，还要罚50-100元，因为这是不珍视自己身体的行为，不被允许。

它又自定义为君子公司，“我们永远不实行打卡制，你可以随心所欲地调休”，“公司不能接受员工因公办事而自己垫钱（支付）的事情发生”。员工每年请家人吃饭费用、休假回家的差旅费、给子女买礼物（不超200元）费用都可报销，报销不需领导签字。有急事可向公司随时借钱……

还有的规章，让人乍看是小学生守则：勤洗澡（争取每天一次）、刷牙（每天至少一次）、理发（每月至少一次）。任何时间（春节前后三天除外）不得打麻将或纸牌或在游戏机上玩……

这样一本小学生教条式的《守则》机缘巧合被发现出版，立即热销，人们不禁好奇，谁在看这类书？

有人去出版社、书店调查，和企业朋友聊天后发现，“民营企业的管理者，尤其是中小企业管理者，购买此书最多。”企业之外，国有企业、政府机关，都在购书行列，安徽某些厅局长购买此书，发给科级以上干部学习，中国兵器工业集团公司，把学习德胜的文章，挂到了网上。

为什么如此追捧德胜的管理？

实用，操作性强。王海说，《守则》拿回去就能用，系统，有方向。他们把这本书，经常当成礼物，送给朋友和客户。用德胜思想改造两年，员工从“差不离先生”，变成“较真先生”。“优秀，是教育出来的。”王海借用《守则》的话说。《守则》的独特处，就是那些“大实话”。它能告诉员工，这条规定背后的理由是什么。

规则是如何制定出来的？

周志友对这些熟谙人性的规定，有了寻找依据的冲动，在什么情况下，这些规定被制定出来？

每需要弄清一项，德胜员工就给他送来相关资料，查阅完100多万字的材料，周志友被德胜保管和整理资料的细节吓住了。这家把细节做到“变态”的公司，是一家什么公司。

德胜管理

德胜专门从事美制木（钢）结构别墅研发、建造，1992年成立，1997年搬至苏州工业园区，全称德胜（苏州）洋楼有限公司（简称德胜）。

令人称奇的是，德胜只有一个销售，拒绝快速扩张，五六亿的销售额保持多年，订单部成了拒单部。有人怀疑，拒绝扩张是因为没有能力扩张？

“不是。”王中亚告诉《中国企业家》，2002年前后，公司扩张很快，2004年发生几起返工事件，这件事让公司定下制度，“当管理与发展发生矛盾的时候，永远牺牲发展而保障管理”。质量是道德、修养，聂圣哲对质量督察官说，如果我违反了这条原则，公司就解散。当年德胜第七次战略发展会上，聂提出建立程序中心，“我对中国人有充分的认识，……蔑视程序、偷工减料，最终只会搞垮企业。德胜的任何工作都要用程序管理。”

程序中心一设立，每个部门抽一个业务能手，组成十几人，什么也不做，天天看着员工是不是按程序办事。例如马桶要刷7遍，给客人倒茶15分钟一次……现在，德胜程序中心只有两人，管理着近千人的公司程序运营。从1992年成立，到2004年程序中心设立，德胜每一次失败的经验、发现的问题，全部写成了程序和制度，手抄本从21条，发展成30多条。

一个人应对几个亿的销售，王中亚说，“忙而不累”，不用处理复杂的人际关系，不搞外部公关。他自称，到目前，德胜没有在媒体做过一次销售广告。一旦有商业行贿、受贿的情况，客户通过《致客户的反腐公函》，向德胜举报。查证属实后，客户受奖励。但不举报，而且向德胜员工送礼、宴请，合作项目立马终止。“

企业？学校？教堂？

外面看，有点雾里看花。”2014年2月21日上午，苏州汇川技术有限公司的一位参观者，坐在德胜波特兰小街的德胜堂，一所能容纳50人左右的迷你型教堂里，和同事交流。有关德胜报道太多，“不完全信”。当天，汇川公司派出了20人的学习队伍。

“老板信教吗？是用基督教进行管理吗？”他们问接待员吴清霞。

“不是的，但公司鼓励员工有信仰。”配戴着小型扩音器、胸前挂着工牌的吴，向大家解释，德胜提倡“实罪”反思，抛弃“视罪”的侥幸和投机心理。“只要是犯了错，都要主动承认和及时改正，不能因别人没看到，而心存侥幸。”带着怀疑心态的学习小组，一上午没有找到挑刺的地方。“如果规章做不到，就不要写出来，丢人现眼。”聂圣哲曾经这样说。

某种程度上，德胜洋楼就是聂圣哲的试验田，他自称对经商不感兴趣，却又做了企业。看着那些时而古板教条又时而温情的规定，你可以想象，聂本身也是个“怪人”。

聂的初衷，似乎并不仅是做一家公司，落脚点在“育人”上。而在此指导思想下，德胜与其说是企业，不如说是聂圣哲按照自己想法打造一个企业式学堂。

除了做企业，聂圣哲出版了多本著作。涉及建筑、文化多个领域。外界对聂最大的质疑也是其“不务正业”，做企业却不去想着如何做大生意。聂回应说：“美制木结构住宅目前在中国还是小众产品。我们不想做大，没有多少意义。我今后在企业层面，主要围绕从‘中国制造’到‘中国精造’的转型上做一些探讨。”

他不否认自己的张狂，中国企业家他最看上眼的是鲁冠球，其他很多人甚至是李嘉诚，他给出的评论照样尖锐：“不过是伪企业家，机灵的商人而已。”

不同的企业根据其经营产品，所属行业的特点所设计采用的组织框架是不同的，而根据不同的组织框架，企业又会对应设计使用不同的人才管理制度。总而言之，企业的管理模式必须遵循“因材施教”的原则。一种好的管理模式的出台，并不是所有的企业都能效仿运用，管理者需要确认自身的组织战略和组织结构形式是否满足某种流行的管理模式的使用条件。只有在前提条件相似的一致下，采用学习使用的意义。

要做到“因材施教”，管理者首先要明确自身的组织战略和组织结构性质，组织战略规范着组织结构，不同战略指导下所设计实施的组织结构是不同的。下面，我们将以图表的形式向管理者介绍几种常见的组织战略及相应的组织结构形式。

不同企业存在不同的战略与结构，即使是同一类企业，在不同的发展阶段，拥有着不同的战略目标，对应不同的组织结构，由此引发的人才管理模式也是不同的。大型企业由于发展规模较大，经营业务多，员工人数庞大，因此公司高层不可能对下属员工进行细致有针对性地管控，更多的是制度上进行约束，工作任务上放权管理，工作方式弹性较大，旨在完成工作任务。而中小型企业由于发展规模相对较小，业务发展相对单一，人员数量相对较少，管理者有时间和精力对组织进行精细化的管控。一般企业的发展从初期到成熟，基本遵循从严苛的科层管理到更有灵活性的扁平化管控模式，在初期对各项工作细则进行具体细致地规定执行，对员工的管控基本能做到逐一地跟踪指导，到了后期，随着公司规模地不断扩大，员工的数量激增，公司业务增多，主管不可能做到对每位员工都进行细致地工作指导，不可能做到对每一项任务都亲力亲为，更多地是在工作上放权，管理者要明确这里提到的“严”和“松”的意义，根据公司发展的具体情况，及时调整组织结构。

据此，由组织战略和组织结构进一步设计对应的人才管理模式，人才管理涉及到招聘培训、绩效考核、薪酬管理等多个方面，在此，我们强调在人才管理中容易被忽视的一项管理——企业文化管理，这是一项可大可小的管理内容，优秀的管理者往往会强化企业文化的培养从而建设优秀的企业，具体而言，组织文化是一个系统性的概念，不仅包含精神文化层面，比如：组织价值观、管理理念、组织道德教育等，而且包含制度文化层面，比如：保证组织运行的各种规章制度、行为准则、道德规范等，组织文化不仅是战略的衍生品，同时也是组织结构的推动者，开放创新的文化造就宽松而富有弹性的结构，相反，重视内部传承与稳定的文化，会造就严谨、规范化程度高的企业机构。在进行组织设计时，应该要考虑企业想要形成什么样的文化宗旨，从而进行适合这种文化发展的组织设计。