[原创] 富士胶片转型神话

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成功多元化经营的企业似乎总能在不同行业里进行竞争，并且取得不俗业绩。进入21世纪后，日本富士胶片控股株式会社（FUJIFILM，以下简称富士胶片）在印刷、数码影像、医药品、化妆品和高性能材料等多个领域有着出色表现。

富士胶片是如何做到的？原因似乎有很多，但本质上是因为富士胶片没有把公司视为不同业务单元的组合，而是把公司视为核心技术的组合。因此，富士胶片能利用自己的核心技术，创造、延展和保持竞争力，从而具备协调不同产品、整合不同技术的创新能力。

很多公司在面对危机时，往往显得手足无措且毫无章法。实际上，造成这种现象的主因有两点：一是公司没能提前研判形势，二是公司缺乏核心技术与核心竞争力。

富士胶片成立于1934年，由于诞生在产品周期相对较长的时代，所以它选择以胶卷胶片作为公司的初始和核心事业。但富士胶片从不满足于此，一直在努力提升和拓展自身的技术实力。为了实现高速图像捕捉、高品质图像再现，它研发出许多尖端技术融入感光材料，并以此实行多元化经营。比如，1936年进入X光胶片市场；1962年进入复印机市场。再如，1976年发明高感度彩色负片胶卷F-II400，技术上超越竞争对手柯达；1983年，在全球首创计算机X光成像诊断系统。

20世纪80年代，随着信息技术和数码化浪潮的出现，富士胶片明确意识到新时代即将来临。公司因此制定了三大战略：

第一，自主开发数码化技术；

第二，进一步提升使用银（感光材料）的技术，使其品质提高到数码化产品无法战胜的领域；

第三，凭借相片胶卷的技术开拓新业务。

可以说，富士胶片很早就开始为可能的企业转型做准备，而当年的应对策略也是以技术发展为核心。

富士胶片曾经寄望数码相机业务，可是当它从技术的角度对数码相机进行反思和预判之后，很快就放弃了这个想法。实际上，真正的数码相机时代是富士胶片开创的。与柯达不同，富士胶片在1988年就推出了针对商用的数码相机，并在1997年全球首发可以媲美胶卷的数码相机。但富士胶片逐渐发现，数码相机业界的技术“黑匣子”其实很少，以至于一家公司从外部购买零部件就能组装数码相机，这样既让企业很难形成独有的技术，也很难让其取得错位的差异化发展。

于是，2003年富士胶片开始谋求彻底转型。当时，公司管理层思考的问题是，在销售额和利润持续下降的同时，企业应该如何推进现有业务的增长，如何去寻找具有成长潜力的事业？经过全面和深入的调查之后，富士胶片认为走出危机的关键是要确认公司所拥有的技术，以及在什么领域能够进一步应用这些技术。

管理学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）说，我们可以将多元化公司想象成一棵树：树干和大树枝是核心产品，较纤细的树枝是业务单元，树叶、花与果实则是最终产品。为大树提供养分和起支撑稳定作用的根系，才是公司的核心竞争力。

也就是说，核心竞争力是企业多元化经营的根本。而核心竞争力的基础就源自一家公司所拥有和整合的核心技术。富士胶片的核心技术实体是胶片——胶片的主要成分是明胶（胶原蛋白提纯产物），胶片片基是TAC膜，胶片厚度约为20微米，在这其中包含有20多层感光层、100多种化合物和各种功能性粒子。

20世纪富士胶片所做的一切，其实就是不断利用尖端材料技术来支持照片感光材料，钻研过程中，富士胶片形成了核心技术。而这些技术最终都被整合优化到新的成长领域。

富士胶片在确定公司新的成长战略时，主要的判断仍是以技术运用及提升作为标准。富士胶片认为新成长领域有三点极为重要：

首先，在这些新领域公司的技术能力是否有竞争力；

其次，这个领域的市场是不是有成长性潜力；

最后，在这个市场公司是否不仅现在拥有竞争力，未来也能保持竞争力，并有能力持续投入资源，推动相关技术进步。

通过这样的分析，富士胶片最终得出结论：医药品（化妆品）、医疗设备系统、光电、数码影像、印刷以及高性能材料等6大领域，都是成长潜力巨大的领域。同时，这些新的重点事业领域能很好地融合富士胶片的现有技术和新技术，以及现有市场和新兴市场。

因此，2004年富士胶片会长兼CEO古森重隆（Shigetaka Komori，时任社长）部署了富士胶片名为“VISION75（2004）”的中期经营计划，这个计划包括“彻底推进结构改革、建立新成长战略以及强化合并经营”三条路径，战略支撑则是“进一步激励员工提升技能”。

在研判形势、构建新的成长战略之后，富士胶片立即向所有员工发表了这个5年计划，并且第二年就开始坚决执行和具体落实。随后主要工作体现在以下4个方面：

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富士胶片对全球的胶卷生产工厂、销售网点和冲印网络推进了一系列的改革举措，重组和整合了这些资产，目的是保证收益稳定。结构改革的费用累计达到2000亿日元（相当于130多亿元人民币），影像事业部门从原先15000人缩减成5000人。此外，富士胶片还做出承诺，仍将继续应用数码技术以及模拟技术来守护影像文化。

富士胶片选择性地将管理资源集中投入到成长型的事业领域。比如，用在液晶显示器中的功能性材料——平板显示材料TAC膜（偏光板保护膜）。当时，市场上存在液晶和等离子两大显示技术，富士胶片判断液晶会胜出，因此结合自身的成膜技术投资3000亿日元在九州建立工厂。目前，富士胶片该业务的全球市场份额达到70%。

2006年，富士胶片在神奈川成立先进研究所，重组研发架构。先进研究所以“融智·创新”为宗旨，在整合集团各研究项目的基础上，开展尖端技术的研发。另外，先进研究所将推动富士胶片核心技术的不断开发，并使其成为公司新产品和新业务的基础。

对于新事业领域所需要的技术，一部分技术富士胶片自己拥有，但还有很多技术公司并不具备，因此富士胶片从2006年开始大规模的并购举措。过去10年间，富士胶片从全球并购了大约40家企业，而且投入了7000亿至8000亿日元的资金。其中，在富士胶片极为看重的生命科学和再生医疗领域，今后还会继续推进并购工作。

富士胶片带给我们的启示是：多元化企业真正的竞争优势在于有能力将整个公司的技术和生产能力整合到核心竞争力中，从而令各项业务及时应对不断变化的挑战和机遇。

古森重隆：如果说企业拥有的价值观、技术等可以称之为“种子（Seeds）”，另一方面市场上希望能有这样那样产品的各种“需求（Needs）”，如何能将企业技术和市场需求相吻合是很重要的。我觉得这就是公司能够长久立足之道。在富士胶片的转型上完全是这两者的吻合，因为胶卷的需求在急剧下降，这个时候新的电子化、数码化的需求出现，我们提供的技术种子就开发出了数码相机；又比如，胶卷市场萎缩了，但是医药品市场的需求不断扩大，我们就把重点转移到了医药品上。“种子（Seeds）”和“需求（Needs）”必须要吻合，以此提供价值。

信息技术、大数据时代的来临，给传统行业经营者造成了巨大的冲击，新的技术带来了新的消费模式，顾客不再满足于传统产品的消费，在这种情形下，给管理者提出了巨大的难题，如何才能保持企业的鲜活性，使得产品不被淘汰，企业不被替代？包括富尔胶片在内的许多企业，都通过重新制定发展战略，进行企业转型的做法获得了新生——转型改变毋庸置疑，但是在这个过程中，我们需要具体探讨的是如何进行转型？如何重新制定发展战略，找出核心竞争力。

在企业管理的过程中，管理者不仅要拥有与时俱进的管理理念，还应该适当地使用一些先进的管理方法与工具辅助管理工作，这样才能起到事半功倍的效果。不同的管理方法和工具其适用性各不相同，比如，在价值创造方面，优秀的管理者通常会运用二八原则进行资源的重组，所谓的二八原则，简单而言就是：总结果的80%是由总消耗时间中的20%所形成的。在战术层面上，SMART原则、任务分解法等都是常用的管理方法。

在企业进行战略分析的过程中，同样也有一些管理工具，管理者需要了解并合理地运用到战略管理中，从而使得制定出的战略更加得准确科学。比如：SWOT分析法——通过对企业发展的优势、劣势、企业可能抓住的机会和可能面临的风险四个维度去思考分析企业的现实状况，帮助管理者清晰地把握全局，对企业的战略制定具有非常重要的意义；鱼骨图分析法——通过分析造成问题的人为因素、软件硬件对事件的影响、企业基础准备和现有资源、管理方法是否正确有效、企业发展内外部环境因素的影响五个层面，来诊断企业管理的问题，从而对症下药。

核心竞争力，又被称为核心能力，无论是传统行业还是新新行业，企业能否可持续成长与发展，从根本上来讲取决于企业的竞争优势，我们可以看到，很多的企业在事业初期迸发出强劲的发展势头，但是随着业务的展开，发展趋于缓慢甚至伴随着企业破产的现象，以互联网、信息技术、多媒体等为主营业务的企业尤甚，归根到底，企业缺乏核心竞争力，无法抢占市场先机。

在企业进行战略制定时，尤其要重视核心能力的开挖，美国康奈尔大学的Snell教授提出企业的核心能力来源于企业的智力资本，包括：人力资本、社会资本和组织资本。而这三类资本又来源于组织中的知识、技术、关系和客户四个方面的资源，知识指的是运营知识、管理知识等；技术指的是核心技术，比如：IT主页技术、软件安装、服务系统等；关系指的是组织所建立和维持的各类社会关系所形成的一种资源，比如：专家顾问、供应商的合作关系；客户主要指客户满意度、客户细分等。

这四个方面为管理者分析提炼企业的核心竞争力提供了一定的思考方向，管理者在考虑企业的核心竞争力时，不应该局限于管理系统的更新、技术研发才是转型创新的管理理念，而应该从知识、技术、关系和客户四个角度去培养自己的核心竞争力，在技术难以突破的情况下，尤其要重视关系和客户层面的竞争力培养。