[原创] 中南公司如何“减肥健身”？

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许多企业的愿望是希望“鱼和熊掌”能够兼得。如何在做大规模的同时做好质量？如何走出做大之后绩效低下的恶性循环？中南公司的案例也许能为企业提供这样的借鉴。

把业务部门简单拆分成独立的子公司，致使中南公司虽在组织形式上发展成为集团公司，但却出现产品质量低下、业务竞争力下降、缺乏过程管理控制、绩效效果差等一系列虚胖病症。

中南安全环保公司（化名，以下简称中南公司）是一家提供安全环保产品与相关服务的大型科技企业，始建于1959年，是原冶金工业部直属的重点企业，也是我国安全环保产业领域的重点企业和行业的第一品牌。

曾经是行业内精明强壮的“龙头”，为何在短短的几年时间内虚脱成业内的“老末”？事情还得从中南公司最初的规模扩张上说起。

1997年开始，为实现公司更大规模的发展，中南公司决定进行集团化发展，具体实现方式是把原业务部门先后改制为12个子公司，并在子公司成立的同时，把各项管理职能一次性下放给各子公司。此后，中南公司迎来了连续几年的高速发展期。

但是，从2000年以来，实际承载业务的各子公司出现了交货不及时、顾客反映差、业务流失严重等工程和产品质量问题。中南公司的改制效果与理想出现了偏差。

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一方面，工程和产品质量问题频发，结果导致中南公司行业第一品牌的地位岌岌可危，如在机电安全方面，两年里中南公司从以前的行业领导品牌急剧跌至第五、六位；另一方面，业务增长速度缓慢，甚至低于市场增长速度。如在烟尘治理工程业务上，中南公司的烟尘治理工程公司1999年的业务规模仅为2.4亿元，而与其位居同一地区、1996年刚成立的某民营公司，1999年的同类业务规模却高达25亿元。

“总公司资源趋于枯竭，子公司弱小迟缓。”中南公司的高层说：“出现这样的情况是改制前所没有预料的。应该健身。”但“如何健身？”中南公司内部却争论激烈：有人认为应把子公司收归总公司经营；也有人认为应该让子公司继续发展下去，但要限制他们的权力等等。为迅速有效的解决这一现实问题，中南公司做出了如下探索和改进。

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中南公司的“子公司化”扩张首先是在产品和技术比较成熟、市场业绩较好的业务部门进行的。谈到1997年开始时的情况，中南公司的员工记忆犹新：先是在大气污染治理业务部和通风防尘业务部基础上，成立了3个子公司。1998年，中南公司又在水污染治理业务部的基础上，成立了两个子公司，这些子公司的高管分别由母公司的高层领导担任。

1998年以后，由于遭到苏浙地区民营企业的激烈竞争，中南公司下属的经贸公司业务量大幅下降。在进行了业务前景和战略相关性评估后，1999年初中南公司将下属的经贸公司和工厂整体出售。

此后，为促进企业发展，重新把业务规模做上去，截至2000年年底，中南公司加速了对业务部门进行公司化改制的进程，把剩余的大多数业务部门改制成子公司，使子公司数量发展到12个。

“采用集团化发展模式，是为了实现公司更大规模的发展，也为了适应涵盖专业领域较多的业务特点需要。”中南公司的高层如此说明当时的理由。

中南公司通过把产品质量过硬、技术相对成熟的业务部门公司化，是20世纪90年代中后期国内公司普遍采取的发展模式，复斯公司的诊断专家将其总结为“公司增生式发展模式”。

作为企业发展模式中的一种，该模式本身并无优劣之说，如在现实企业中，大部分公司就是通过这种或其变形模式实现其扩张的。只是它的使用需要一定的适用条件：一是确保公司有足够的资源支撑其裂变，毕竟这是一个公司的战略部署；二是确保子公司具备保证产品品质的自我再发展能力。

中南公司为了实现大规模发展，将原业务部门改制为12个子公司，它的“集团内部瘦身，实行子公司扩张”的出发点是好的，在初期也伴随了一些措施，使得原专业得以保存，在短期中实现了盈利。但是，随着“瘦身”的不断深化，这种发展模式的缺陷也逐渐暴露。在具体操作上过于简单，只是单纯地将一些业务部门分配到各子公司，在一定程度上造成了集团内部的空心化，主要体现在技术资源趋于枯竭和品牌资源贬值。

首先，中南公司若想实现规模发展，可以以分工和协作的方式设立子公司。中南公司可以将现有业务进行细化与分类，根据业务类型扩张，如可具体分为大气污染业务和水污染业务等子公司。

其次，在子公司发展初期，还并无能力承担独立的业务，集团公司要设置专业部门进行指导，一是指导其具体的业务流程，而是对其运营进行监督检查，并及时发现问题予以改进。

再次，在子公司逐步走上正常轨道后，集团公司在兼顾自身发展的同时，还要对各子公司起到领导和支持的作用，不断引导其发展，并为其提供充足的技术和资源。