摧毁老板文化，才是万科的真正核心竞争力

万宝之争历时两年多，最终万科保住了无实际控制人的现代治理结构，郁亮领导的万科管理团队得以继续领航。郁亮在2016年度《哈佛商业评论》中国百佳CEO榜单中位列第三，该榜单的核心评价指标指向公司的长期绩效，若以纯粹职业经理人身份计，郁亮则在该榜单排名第一。

自上市以来，万科股价上涨了近1500倍。在A股上市公司中，万科是唯一一个自上市以来连续分红二十多年的公司，其累计分红派息总额已远超募集资金总额。

万科取得如此成效，第一因是什么呢？

  创始人对一个公司的核心贡献往往不在于获得，而在于放弃。王石对于万科的贡献，有两个关键的放弃：1. 放弃个人股权，这个决定是万科孵育职业经理人制度与文化的前提；2. 放弃战略上的捷径，不行贿。前一个之于文化和管理，后一个之于战略，这两个决定使得万科从1997年开始一直到现在始终领跑中国住宅产业。

  职业经理人制度的本质是什么？是企业所有权和经营权的分离。如果创始人或持股30%以上的实际控制人对公司实施内部控制，就难以支撑职业经理人文化的形成。有制度没有文化，制度就会成为贴在墙上的摆设。很多中国公司面临的就是这个问题，内部人控制问题或明或暗，或强或弱，老板文化弥漫其中。老板文化在创业期和发展期有利于效率提升，企业一旦进入成熟期，老板文化往往会成为阻碍公司发展的看不见的玻璃墙，抑制新陈代谢，公司难以革旧鼎新。

  创始人放弃个人股权，股权一直高度分散，使万科真正实现了所有权和经营权的分离。

  纵观此次万宝之争，真正值得企业管理者考察的是：一个公司具有怎样的特征才能在高管团队随时可能被“连锅端”的情况下，始终保持不乱的阵型、运作有序？

  答案正是文化，事实上，万科管理层反对宝能恶意收购的核心理由就是捍卫万科文化。有舆论认为这是虚言，实际上这绝非虚言，因为进入成熟期的万科，文化已经成为公司发展的核心驱动力，比如执行力，郁亮说：“我很少谈执行力，因为万科的执行力早已不是问题，只要总部方向对，管控方式方法对，文化对，执行力就不是问题了。”

  问题是，制度易建立，文化难形成。从墙上的制度演变成无处不在的文化，万科成功的关键因素是什么？有三个核心：1. 人本主义；2. 市场原则; 3. 王、郁领导组合。三者缺一不可。

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  首先，什么是不求完人呢？举个例子，通常一提到职业经理制度，马上会想到认岗不认人，管理者能上能下，经理人会有先天的危机感，这不能说不对，但远不是核心。“万科不会纠结于人的各种毛病，强调共识的力量。每个人都不一样，看待问题、理解问题也一定是不一样的，万科会让人学会搁置，学会自我调整，他也给你时间去调整，这些观念最后都指向了有效的团队合作。”万科的一位高管说。

  郁亮的管理风格是以人本主义为根基的：重长远，大气，重全局，讲逻辑，善思辨。郁亮认为不必去评价一个管理者好与不好，凡事都不能绝对化。从“人无完人”的观念出发，万科文化很自然地就延伸出“普通人心态”这个概念。在万科，除了创始人王石是员工们心目中的“英雄”之外，其它人都有种“普通人心态”。普通人到处都是，始终安守度普通人心态却并不容易。在万科的文化中，大家有一种共识，他们就是由一帮普通人用一个文化凝聚了起来，始终朝着同一个战略方向不断努力，从无到有，如今做到了3600亿的规模。从客观来说，总裁郁亮的确也出自普通家庭，妈妈是工人，爸爸是工程师，据说哥哥也很早下了岗，其它高管也都是没有特殊的家庭背景，大家都靠能力讲话。

  其次，允许说不。

  在外界看来，中国企业往往有神一样的人存在，王石在万科似乎就是这样的地位，事实上这只是外界对他的神化。“王石与我在万科只是有相对的权威，绝对没有到说一不二的地步，我们是人本主义的公司，允许并鼓励大家对我们说不，不是说我们的意见就不能变的，我们经常修改意见。”郁亮说。

  其三是健康丰盛。

  这是万科的价值观，乍一看，一点也不“高大上”，但取自人性，触及人性，到达人性，成为了一个有效的动力源。无论是事业、生活还是运动、健康，郁亮与王石不断用实际行动向员工证明一个道理：一个人在方方面面都可以实现好的追求，事业可以做大，健康可以管理好，家庭可以处理好。

  这就是人本主义的管理。

  战略层面，郁亮说：“人文精神与市场原则必须兼顾，摩托罗拉以前做得很成功，很强调人文精神，尊重人才，但后来忘了市场原则，导致在错误的研发方向上投入太多。”

  把市场原则输入到组织管理中去，会推导出很多有趣的结论以及应对。市场原则就是用户导向，郁亮要求以用户为起点去想事。按这个逻辑，万科让“老好人”靠边站，所以你接触万科的管理精英会发现，他们都很职业化地与人交往，但他们都很本色，有时甚至让人感觉说话有点儿“冲”。“老好人在万科是做不长远的，老好人的思维是，为了让别人好，自己就委曲求全了，这就错了，是公司人就要代表用户去思考去说话，我们不是公益企业，除非哪天股东表决，把企业捐了，否则，市场原则是永远不变的。”郁亮说。

  郁亮认为，很多商业评论单方面强调公司要建立互相尊重的文化，如果没有市场原则在后面跟着，企业就很难成功。为了彼此一团和气，管理者就不能准确发现问题了，管理的前提就是发现正确的问题，否则管理还有什么用呢？

  市场原则在万科体系内已经实现了深度发醇，体现为制度与流程的科学性。历史上，尤其是在发展阶段，万科在科学管理体系方面的投入显得不遗余力，非常舍得。王石有个观点：在道德层面上要对人进行假定善意，但在制度层面，要假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。王石说，你无法保证你的部下全部是天使，或者他们曾经是天使就能永远是天使吗？所以要从制度上假定恶，为的就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，将其抑制住。

  第二、三种说法都不尽然，因为还有另外一个事实：很多时候，是郁亮给王石一个方向，由王石完成接受和理解的过程，这才是真正的“王郁配”或者“郁王配”。

  现在看来，王石这种不把郁亮作为接班人培养的心态，反而成就郁亮，也进一步成就了自己。从2001年至目前，郁亮的影响力蒸蒸日上，王石的影响力同样没有减弱，二人做到了“日有同晖”。在郁亮担任万科总裁的17年中，万科没有出现过任何一个危机事件需要王石重新出山，二人之间既没有发生“流血革命”，也没出现惨痛经历，这在中国商界是非常少见的。

  对此，万科的一位高管说，王石与郁亮是相互包容、相互成就的，也不能说谁成就了谁：如果没有王石的那种胸怀和前瞻意识，在48岁的时候就有气魄退到经营后台，如果不是王石始终敢于放手、舍得放手，郁亮也难以成长，反之，如果郁亮不争气，翅膀硬了之后希望更多地突出自己，也会出问题。所以他们一定是互相成就的，他们的这种互相成就，也沉淀成为了万科的基因。

  郁亮的话，清晰地表达了万科管理团队的一个核心追求——默契，郁亮与王石一直有个共识——制度重要，默契更重要。建立默契的前提能够随时化解双方可能产生的分歧和矛盾。

  如果从2001年算起，“郁王”组合走过了16年，王石与郁亮都长了16岁，但万科没有显老，这里头最根本的一条原因往往不可见，那就是从1999年开始，王石就开始着手摧毁老板文化。在这方面，对于时下很多受困于企业传承的中国公司而言，才是真正需要反省和借鉴的。

    王石摧毁了一个人思考的老板文化，但却建立了所有人思考的企业文化。事实上，在中国企业中，企业文化往往是老板文化，但是如何建立符合企业发展的老板文化、如何把老板文化成功地进行沉淀，是困扰企业的一大问题。万科成功的关键因素是其企业文化中的人本主义和市场原则，十分有借鉴和实操意义。从万科的成功案例中，结合多年实际经验，华恒智信提出以下建议：

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一、创造以人为本的企业文化

    管理者平时就应注重与员工的沟通，建立对上、对下的沟通机制之外，表扬和投诉机制也需完善好，另外也可以允许并鼓励员工说不，并适当地参考他们的意见，进行修改。UPS亚洲区总裁曾说过：“公司要照顾好员工，员工就会照顾好客户，进而照顾好公司的利润”。公司不只要以员工为主，也要站在客户的角度去思考，培养员工换位思考的能力，每个人看待问题、理解问题的方式是不一样的，要让员工学会自我调整，才能有效的团队合作。

    很多中国企业在文化方面的问题其实就是老板文化问题，老板文化取代了公司的制度和文化，虽然在创业期和发展期有利于效率提升，一旦企业进入成熟期，缺乏制度规范的老板文化往往会阻碍公司的发展。管理者应当致力于合理而规范的公司治理制度建设，明确继任者的产生方式，清晰地划定其权力和责任，并建立相应的辅助交接完成制的制度。企业想要长久发展，离不开完善的制度和规则，像万科就建设了完善的制度而不只是单纯的培养接班人，很好的应对了权力交接，确保公司价值观得以传承和延续。

    既然权力的交接不可避免，管理者就应当认识到此点并主动放权，权力交接的时机十分重要，职业经理人或是事业合伙人的有效程度皆依赖于事后管理控制体系的健全。若不能建立有效的考核控制系统，这种分权的激励管理反而可能损害企业的整体利益。以万科为例，采用了项目跟投与持股计划相结合的方式来实现激励与约束的对等和配合，跟投资格的审核和股权的决定发放都能很好地约束员工的短期投机行为。针对其他企业来说，可以学习万科的这点，在使用短期激励与长期激励的过程中，还需注意相应的约束条件。