[原创] 特锐德企业缔造零流失率奇迹

本文版权属华恒智信咨询所有
转载请注明:
中人网论坛-华恒智信咨询-(链接地址:http://community.chinahrd.net/forum.php?mod=viewthread&tid=882061)

特锐德即青岛特锐德电气股份有限公司是中德合资的股份制企业，国家级高新技术企业。该企业人文建设的用心，让它从9年前创立至今，核心技术和核心营销团队220人，零流失率！特锐德创造了企业人文管理的奇迹。

特锐德选拔应届毕业生经历了三个阶段。

公司初创时，特锐德选择三流院校里的一流人才；上市之后，他们招聘二流院校的一流人才；现在发展到接近20个亿的规模，他们需要一流院校里的一流人才。 特锐德董事长于德翔说：“到目前为止我们选拔一流院校里的一流人才还是有一定困难的，因为他们不愿意到民营企业里来。于是，我们宁可选二流院校里的一流人才，也绝不选一流院校里的二流人才。”

与大部分公司不同的是，特锐德在招聘时特别注重应聘者对企业价值观的认同度，那么他们的价值观到底是什么样的？

第一要素是客户，通过为客户提供精致产品和优质服务来赢得客户的信任、支持，客户永远是第一位的。所以，在特锐德工作忙时加班，员工很少有骂领导的，因为大家都是在满足客户的需求。第二要素是企业，用创新来为企业创造经济效益，意味着特锐德不是一个传统企业，而是一个靠体制创新、技术创新、产品创新、管理创新铸就的高新技术企业，企业效益是第二位的。第三要素是员工，在企业效益的基础上，为员工创造更好的工作、学习、生活、发展的环境是企业应尽的义务，企业要和员工共同发展。第四个要素体现在特锐德对社会的责任，不仅是依法纳税、提供就业机会，特锐德对社会最大的贡献将是为社会造就一批高素质的人才，通过这些人才再造福于社会。实际上，也是利润流向问题。我们的钱哪儿来？从客户来。客户先流到企业，企业再流到个人，个人再流到社会。有了这种价值观，我们招人的基本思路是，技术和管理的人才，原则上不招往届生，招应届本科毕业生进行培养，他们逐渐了解、认识、融入、践行这种价值观。”

在他看来，团队建设，就是锻造的过程，人才的培养，就像铁匠铺打铁，选材结束后要做的事情就是把这些材料打造成自己需要的铁器。

1.“铁匠铺”式的熔炼

早期的铁匠铺打铁有三个过程：第一，要选择好的材料；第二，把材料插在炭火里面烧红；第三，用锤子砸，把它打造成自己所需要的刀、枪、剑等。特锐德9年来的团队建设就像一个铁匠铺。选择的学生就是基材，都是比较好的有理想、有追求的人。所以把他们放到特锐德企业文化的熔炉里面，根据企业的需要打造出公司所需要的人才。

2.帮助员工精神、物质实际落地

在精神上，大家都希望实现家庭中有地位，朋友中有面子，同事中高评价，工作中高成绩，行业中有小名气；在物质上则是希望财富不断增加，房子逐渐变大，车子逐年豪华，票子基本够花。为了帮助员工实现精神和物质上的目标，特锐德每年通过《理想、目标、需求调查表》了解追踪员工的实际目标和需求。 你一年的目标是什么？三年呢？未来呢？ 调查之后，由主管领导和人力资源中心再对你的目标进行修正。比如，刚来的学生，想三年内当董事长，那肯定不现实，他的领导就要告诉他，你三年内当不上董事长，争取看看三年内能不能当上一个中层？这个目标只是他的主管领导和人力资源掌握。通过修正，让理想更科学更现实，目标清晰了，才能让野心落地。

3.八字原则：扬长避短，克服缺点

短处和缺点大家往往不容易区分，短处是客观存在且不易改变的，比如视力不好；缺点是不正确的思想和做法，可以通过个人努力和别人的帮助得以克服。那么，到底我们每个人的优点、缺点、短处，自己是不是都知道？招来的孩子们70%不太清楚。所以，特锐德会通过《长处、短处、缺点调查表》给他们做调查，自评自己的长处、短处和缺点各是什么，而且要认真思考，按照顺序排好。然后用同样的办法，让你的主管领导对这些进行修正。将《理想、目标、需求调查表》与 《长处、短处、缺点调查表》二者结合就很容易能够把员工的职业规划说清楚，就可以在目标管理基础上扬长避短和克服缺点。

如果说特锐德在招人和员工培养上花的功夫已经让人诧异，那么接下来在如何留住人才上，所设计的管理机制，才会真正让人惊呆。同时，也解释了为什么9年里核心团队没有一个人离开。

特锐德董事长于德翔：“为了留下人才，我们采取了五种办法——金手铐、民主生活会、购房无息贷款、亲情孝心卡、朋友文化。”

1.金手铐

所有员工持股都放到德锐投资公司里，想减持股权，要经过投资公司。特别是高管减持，投资公司会问减持的目的是什么？一旦发现有人大量减持，而且有另立山头的倾向，大家一举手，不同意，你就走不了。这是一个金手铐，如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性，可以很好的限制高管的离职。

2.民主生活会

2004年开始创立高层的民主生活会，每月一次。会上只谈思想和行为，不允许谈工作。由董事长召集，所有高管都必须参加。民主生活会的主题是批评与自我批评，每人事先做好准备，按照先自我批评，再批评其他人的程序进行，每个人都要知无不言，言无不尽；以志同道合为基础的思想深处挖掘和统一，坦诚、真诚、平等，不讲情面、不留死角，生活会内容不流出会议室，会前准备迷茫、会间批评紧张、会后轻松舒畅。

3.无息贷款

特锐德员工的平均年龄只有26岁，面临最大的问题就是结婚买房子，而我们选择的这些优秀的孩子们，70%、80%的都是农村的，父母提供不了钱。于是，公司采用无息贷款的方式借10万，分10年期还，只还5万。但是也有条件，10年内你若离职要全额返还给公司。10年内，他会离开吗？绝大多数不会。因为给他打造的平台能够实现他的个人价值，让他对企业有更好的归属感和凝聚力。

4.亲情孝心卡

制造业最难留的是生产线的工人，他们都太年轻，18、19岁刚从技校毕业，来到了特锐德什么都不懂，更别说价值观、理想。特锐德采用亲情孝心卡这样一个暖心工程，就是来特锐德工作一年的，给他们的父母办一张农行卡，寄到他父母手里，然后每月从你的工资扣100块钱，公司再拿出100块钱，等于200块钱赡养你的父母。两年拿到300块钱，3年拿到400……通过企业、家庭给员工共同打造一个更加有价值、更和谐的成长环境。

5.朋友文化

当企业几百人时，企业文化可以贯彻得非常好；但1,000人以后，价值观在员工当中出现了空白点。评测结果是越是高层，价值观的渗透力越强；越到普通员工，影响越小。如何解决？于是特锐德跟清华联合研究，在特锐德原有企业文化体系中增加了“朋友文化”，即给特锐德的新人配两个师傅，第一个是工作上的师傅，帮你学习、工作；第二个是生活上的师傅，关心他，成为朋友。而这些师傅就是企业文化的传道者。这样员工中逐步形成了 “真诚热情、关心互助、尊重包容、感恩回报”的朋友文化。

特锐德根据企业情况制定选人、育人、留人策略，分阶段招聘应届毕业生以选择一流人才，利用团队建设实现人才培养，软硬兼施留住人才，让其在数年内一直缔造核心团队零流失率的奇迹。基于特锐德的人力资源管理策略，华恒智信认为人才的选、育、用、留应当注意以下四点：

第一，选人。人皆可为尧舜，但不是所有的人才都适合特定的公司。企业在选人时，首要任务是进行岗位分析和工作任务分析，基于企业需求选择合适的人才，以求达到人岗匹配度最强。由于人才所处的环境、角色不同，对人才的要求也就不同。高新技术企业招聘有能力的人才，传统企业可能更重视员工忠诚。此外，在识人方面企业要有能慧眼识珠的人事经理，经理本身具有人力资源管理专业知识，理解并认同企业战略，能够根据企业发展需求招聘符合条件的人才；另一方面要有一定选人标准，例如应聘者和企业文化的契合度、能力情况、工作经验条件等，根据岗位情况采用科学的选人方法，如面试法、观察法、压担子法、考验法等，权衡好内部人才推进企业发展的“遗传”和企业对外招聘的“变异”。

第二，育人。对人才的培养是一个投入产出的过程，高投入不一定会有高产出，但不投入一定会低产出。企业应当针对各类人才各自不同的才能进行个性化培训，首先可以根据职位要求、人才能力、人才发展需求等标准将人才进行分类，再根据不同类型人才的需求制定不同的培训方案，把培训转换为一个真正自主学习的过程。为把资金用在刀刃上，不同类型人才的培训方案应当有主次之分，例如企业可以重点抓好企业管理骨干的培养，高新技术企业优先重视技术人才培训。

第三，用人。一个萝卜一个坑，由于企业发展阶段不同，员工类型各异，企业用人既要因事设人，也要因人设事。对于那些人才资源丰富、战略定位准确，目标能够分解落实到各职能部门的企业，因事设人能够具化人才需求，找到与企业发展匹配的人才，减少冗员，保障企业稳定性，发挥大多数人积极性。而对于一些规模小、岗位标准化程度低、发展到某一阶段需要特殊资源的企业，因人设事能够极大发挥一些特殊人才的作用，促进员工积极性。

第四，留人。控制员工离职率是企业管理人力资源流动的重要方面，人才的流失不仅带走了部分优秀的人力资源，还让企业招聘、培训的投入付之东流。为留住员工，企业一方面要充分发挥薪酬的保留作用，做好岗位评价，明确薪酬定位，保障薪酬在市场中的竞争性，执行绩效考核，多劳者多得，还需要上级同员工及时沟通寻求工资、奖励、福利的平衡。另一方面，企业应当重视内在的激励，例如工作设计、职业生涯发展、工作环境、企业文化、员工关怀、认可激励等方面，满足员工的深层次需求。这些精神激励有利于促进员工对企业的认同和归属，凝聚人心，形成合力。