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追求绩效，建立以绩效文化为核心的企业文化，是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过：“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用，是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要，相信做HR的都懂，但为什么在中国，绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢？绩效管理的六大致命伤，HR你知道吗？
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缺乏战略指引与文化支撑，考核过程一盘散沙
; n( h8 k* G: E% U2 Z2 B绩效之所以名列人力资源各模块之首，其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效，而且为统一全员价值观提供了最好契机。: w2 r" Z ` v' z9 J2 f. Q C
8 n/ ~ _8 \& I, u5 l7 C不幸的是，中国的很多企业（尤其是中小企业）根本没有明确的战略目标和企业文化，绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力，这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向，生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。9 L4 M) j/ x" l$ a J6 m
0 d( k# x7 I" B3 I) W职位分析不到位，考核跟着感觉走
( a/ s; s" f( ? ]4 `好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
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9 x, i; f' z% F! X' K: X1 |很多企业领导不拿这两个基础做参照，反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说，“下面的人做的怎么样我是有感觉的，大家也是有感觉的”。1 m! C3 L1 O2 n2 v+ D* G# @* n
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凭着感觉“以成败论英雄”，对人而不对事，这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据，对事不对人的定位原则，使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
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9 s* W' ?; F0 g4 \% v盲目追求指标量化，时髦方法华而不实$ C; w7 p9 `% T1 q- y/ x9 }; t
很多企业为了避免“人事考评”，把绩效考核越来越程序化、数量化，希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分，每年，每季度，每月，每周，每天计算各项考核分。
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+ Z0 D3 N j# H9 \( j7 P但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩，反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是，迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
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& d+ W) E/ [0 C1 y; [4 g的确，绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础，而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统，还一味地追求考核指标的面面俱到，死抓普通指标。其结果又能如何呢？8 k p6 \" P; t* D" `+ t5 C3 W
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名目繁多的考核 S( u6 ?4 F+ O
& e% f) g& R9 I4 F9 K反馈机制不健全，难以奏响共鸣曲
3 _6 r, l. N3 ^. D; M, K4 L前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的，其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈，不好的改正，好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
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* k9 e9 ?1 a/ |' P# [! T# e. v( [6 x而在国内的一些企业，绩效考核工作是暗箱操作的，在反馈机制不健全的情况下，对于被评为优秀的员工来说，由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐，所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说，他们也弄不明白自己的不足在哪里，所以也很难修正自己的错误。
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绩效反馈
" N, F) A$ e; t1 C
% h' J- m9 W: I; W1 j相关领导不支持，HR部门孤掌难鸣# R+ U0 t$ ^8 t$ q6 v# D& {' M1 N
在绩效中，人力资源部的确重要，但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
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绩效的执行不仅需要决策层的政策支持，还需要相关部门经理的通力合作。而事实上，很多部门都看不起“清闲，挑刺”的人力资源部，基本上“事不关己，高高挂起”。与此同时，很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门，想使绩效演变成“长官意志”。3 g+ i& X; G( P
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强调：绩效的最终目的是什么？还不是提升员工的工作技能吗？员工的能力与岗位匹配了，受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工，而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。( y8 R7 i* ?0 @! }/ `
8 R! r7 d2 q l# J$ ^相关措施不匹配，管理方案被迫流产% n; h, F" e4 o2 p# [& `
绩效是一项系统性工程，不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入，还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
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其中考核人员的培训是至关重要的一环，因为在一定程度上来说，考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。( {0 J. U( v9 S
+ ]! D; ?" k! a6 y7 y3 I相比绩效方案而言，中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱，或者说执行能力不高是中国企业的通病。
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' W6 v. K( s. O; q一言以蔽之，中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善，是空中建高楼的冲动与幻想，再漂亮也终会倒塌。所以，中国企业要真正提升绩效，应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态，不要把人力资源部逼得太急，否则必然是欲速则不达，劳民伤财不说，严重的还会葬送整个企业。
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[size=18.672px]创业朋友们大家好，中国中小企业的平均寿命仅2.5年，集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短，能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多，但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题！
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发表于 2017-8-9 17:08:36
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