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[转载] HR绩效管理六大致命伤,足以毁掉一家企业!

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发表于 2017-8-9 17:08:36 |显示全部楼层
追求绩效,建立以绩效文化为核心的企业文化,是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过:“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用,是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要,相信做HR的都懂,但为什么在中国,绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的六大致命伤,HR你知道吗?
* l2 c, a: B8 i) ~# }
5 s% E  |* G% s- p: ?. k缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙
$ ]6 _7 E6 I4 i  z: E9 F绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。) [$ Q2 M" b( v% ]/ K! u7 g$ ]% d

* Q& S5 M% A' V: E9 n+ ?不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
$ P* |( \" q. r, A& [1 O' s0 m+ k5 G$ b
职位分析不到位,考核跟着感觉走. N! ?% g- I  d: ^" y- j  w
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。; T# P8 H6 b3 O& t" [4 z

, l6 j' z+ U& o很多企业领导不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。
% Q; J: W1 ^, {" k# C, J0 M  C- U( X) R
) k* }- d: e* z" S凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。# a( A/ ^" L& f( c

* Z' I* w% a  _$ o9 e盲目追求指标量化,时髦方法华而不实
; o, F" n- W! U/ e6 R; ^( J( Z4 j4 v很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。' ?3 N/ J' B8 \- u

" A* S9 ~5 S& _9 t但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。1 {! w  o: V1 B- ^
7 B' A( O! M5 A; |+ q; M/ O
的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?
: T7 J% ^; [& `2 J' t0 R% u7 Q  m9 r, \6 G3 g0 Y
2.png4 N& i% h/ y, P/ C: [7 r! c- d
名目繁多的考核$ `1 e  }" D6 b& J; ^

' [, v: o; ^* b反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲
" K) E9 x; L" v8 w, Q前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的,其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈,不好的改正,好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。- \) ]  }, u* o4 o9 {9 r, }, i- C
* b6 M* ?! J/ R& d
而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的,在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐,所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误。
7 v! }$ ^) J6 D1 e: M
8 [  d8 I1 b( _. v0 w. s1.png6 k) Z( C0 i7 G$ W
绩效反馈+ B) E5 h3 y. C% }8 V( m3 C; P

; q4 N1 b9 K& O) U3 f相关领导不支持,HR部门孤掌难鸣( @! b% G3 j; v7 X
在绩效中,人力资源部的确重要,但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
5 z' U9 T! V/ X1 D
% [) O/ Z" y' S7 j; U6 e0 g5 t/ {绩效的执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。而事实上,很多部门都看不起“清闲,挑刺”的人力资源部,基本上“事不关己,高高挂起”。与此同时,很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门,想使绩效演变成“长官意志”。
( k7 P3 v. \7 I& G* b. \" W
7 S# c7 h+ J9 q/ u0 E强调:绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工,而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。" d- w. b  T# u/ i) j" ]

2 X$ @  C" d* k相关措施不匹配,管理方案被迫流产
! Y# P6 q  }, b, \. B绩效是一项系统性工程,不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
9 R; X' o8 I( C
8 D) n: V& p5 `; l其中考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。. }7 [) |: G  s5 @' n% ~1 `
) T! i5 \6 t7 V( _, H9 o
相比绩效方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。
1 n1 K$ T8 z8 R) m5 d# E( @" v
, Z5 M; v3 x' N# e+ `一言以蔽之,中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,是空中建高楼的冲动与幻想,再漂亮也终会倒塌。所以,中国企业要真正提升绩效,应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必然是欲速则不达,劳民伤财不说,严重的还会葬送整个企业。
  ~2 H$ [4 K/ o5 O- E4 J) o7 h: x) F' O

, O) |. E. q- `' d; g
" u; c7 N$ y) Z7 B4 U[size=18.672px]创业朋友们大家好,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!
( E8 z( z1 N; |* B/ g" Z/ r- x& V  X% F, S6 N  _

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发表于 2017-10-9 11:08:46 |显示全部楼层
说的很到位,很多企业犯这样的错误。
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发表于 2017-11-26 14:30:10 |显示全部楼层
说得很对
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