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[转载] HR绩效管理六大致命伤,足以毁掉一家企业!

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发表于 2017-8-9 17:08:36 |显示全部楼层
追求绩效,建立以绩效文化为核心的企业文化,是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过:“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用,是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要,相信做HR的都懂,但为什么在中国,绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的六大致命伤,HR你知道吗?
" D* d% s/ N9 ?- x2 G) n
. W1 n+ I; B# A8 P- ]. R缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙# x) F. ?% m3 k6 D# D: `2 q
绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。
, L( Q/ F5 |7 C0 B7 O1 q+ d
1 k8 k) V+ l7 S! a不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。& T$ f9 ~  r" u* a

6 Z7 U) v( `4 y1 G; Y2 G& s5 K职位分析不到位,考核跟着感觉走& y# t% }2 M) n% A, Q6 j
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。! c* t1 ?7 c6 e9 S! l& Y" b

' x, j- w' }  s: [6 `很多企业领导不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。
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' t. X8 Z: ?) Y0 l1 }凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
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盲目追求指标量化,时髦方法华而不实/ ^1 m' n4 T; U
很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。4 S4 [+ C. O: l$ m
( Q& V% I0 N1 l" k) j8 B
但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。) U# N! i/ k, G1 L% ^# k

+ `" H; k7 |% h( ~的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?- ^3 x/ [% j' a# p
, _1 u1 R; A; F, {; I/ K7 }* q
2.png  Z  U7 h) Y' D
名目繁多的考核
" V0 o1 h' m; X7 I: F# v+ |+ ~  T
. B! e! C4 A- S2 f% m' m反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲
; p4 O$ w4 T" l% d! ]+ Q. I# d前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的,其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈,不好的改正,好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
' T( w7 V: b+ c6 x) N% o; b- I2 T$ E" N2 D0 v$ Z4 y3 W
而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的,在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐,所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误。
# n/ p  p% C2 R. {, B
$ [$ x6 T0 q8 G8 O$ y1.png) P" }/ S+ m( ?+ `6 Z9 O
绩效反馈
6 t' A8 _' W' v, _* I
* [0 D( M, Q  [+ P- O3 P, f1 L相关领导不支持,HR部门孤掌难鸣
/ K  `: Q, S% E# Q$ p/ }5 t0 x在绩效中,人力资源部的确重要,但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。: p* s2 T0 \4 {, J  u" x) O

% k* ^% y: n# `- s4 C! H5 G  R0 n6 {绩效的执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。而事实上,很多部门都看不起“清闲,挑刺”的人力资源部,基本上“事不关己,高高挂起”。与此同时,很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门,想使绩效演变成“长官意志”。! e% G( s; }  k0 l" [& m$ z
- j/ A/ _9 B8 U7 N* G& P& U
强调:绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工,而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。
: ]% a  }7 n, J0 l8 F/ [. A1 L  R" N5 j0 K- c9 a/ B# {
相关措施不匹配,管理方案被迫流产
0 x% ^' S; |  t( h  F( k0 T绩效是一项系统性工程,不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
6 f/ B! {" |9 ~5 p7 m! o9 u8 t! d/ f# v( P: D
其中考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。
6 F# K! T8 H0 l& h+ s- j- T( Q3 O+ G( Q0 c; F- F9 V
相比绩效方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。- Q. Q! Q& k: I9 `  |9 y' G
+ |: u* \. b9 V$ h/ |
一言以蔽之,中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,是空中建高楼的冲动与幻想,再漂亮也终会倒塌。所以,中国企业要真正提升绩效,应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必然是欲速则不达,劳民伤财不说,严重的还会葬送整个企业。
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+ s: p, L! \, e/ W
; N2 R* k# l# ?: ?. s[size=18.672px]创业朋友们大家好,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!8 R& ]- G0 R- c1 k1 b  D

, ^! m1 f* Z  s, `6 H& @

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发表于 2017-10-9 11:08:46 |显示全部楼层
说的很到位,很多企业犯这样的错误。
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说得很对
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