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[转载] HR绩效管理六大致命伤,足以毁掉一家企业!

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发表于 2017-8-9 17:08:36 |显示全部楼层
追求绩效,建立以绩效文化为核心的企业文化,是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过:“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用,是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要,相信做HR的都懂,但为什么在中国,绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的六大致命伤,HR你知道吗?- V. q8 ~) b: g  \! g' z# ^. H
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缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙( m0 S. c( I# u0 k8 w) C
绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。
) B' O2 w! Z- ^  q; S- E+ ~  ?, j# o/ z( ]! j
不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。3 P/ h) R/ l3 L# y
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职位分析不到位,考核跟着感觉走
. |) \4 g, D3 H% r2 n# ^6 J! r好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。6 l  R/ g5 o4 e

& \# v) d2 W+ |2 J. m" e很多企业领导不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。9 E: X* E. b" L7 e3 s2 b
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凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
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8 t$ b; W) g- ~, p9 B4 X2 b% i4 @盲目追求指标量化,时髦方法华而不实1 R! ~' V% R+ p/ I9 z% H
很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。1 D+ P% k9 M$ _& b7 }2 Z
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但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
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8 t# T% N' V# z" ^1 d" R5 M的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?9 }! O: G9 Y! p' ]9 u/ _+ T

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8 M9 _0 D, g' [; n" Z1 c$ X0 o/ d% G$ |名目繁多的考核( V, D# h0 A5 L! I) t( C
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反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲- a5 q. u/ ^- r% k; ?  I# S
前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的,其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈,不好的改正,好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。1 r. t3 C$ ^; j' D" Y/ D
, t4 o: `, L8 Z; H
而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的,在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐,所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误。
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  h. C; l' a4 c/ i/ \) \4 E! L1.png
; B  r$ H) Y# ^/ B2 ?8 ^绩效反馈
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相关领导不支持,HR部门孤掌难鸣4 {. ?! y& s/ A5 [( e' h6 y5 E2 h
在绩效中,人力资源部的确重要,但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。6 g+ x6 y  q% p* p) b( H' A

4 ]0 h% }7 M" k绩效的执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。而事实上,很多部门都看不起“清闲,挑刺”的人力资源部,基本上“事不关己,高高挂起”。与此同时,很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门,想使绩效演变成“长官意志”。
9 I; w. e7 R. W: z
: m/ G6 C) O8 k3 ^0 @强调:绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工,而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。
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2 n, z# g/ `/ h! W$ O4 a& [相关措施不匹配,管理方案被迫流产0 `: R) l- d# ]" L' b( S
绩效是一项系统性工程,不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。, m, J4 D; H2 B& _$ K/ j
' m; i& Z2 }! B7 O  n) a
其中考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。2 I) j+ o+ s/ B( }* n4 [
: E3 s0 ?, b4 O8 z0 X3 S  O
相比绩效方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。
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. }2 v' n6 x/ e; {% D0 r一言以蔽之,中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,是空中建高楼的冲动与幻想,再漂亮也终会倒塌。所以,中国企业要真正提升绩效,应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必然是欲速则不达,劳民伤财不说,严重的还会葬送整个企业。: G; l/ v6 V. z* z) v* s

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[size=18.672px]创业朋友们大家好,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!9 r6 W7 v( y/ H  n4 ^% \4 {( b
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发表于 2017-10-9 11:08:46 |显示全部楼层
说的很到位,很多企业犯这样的错误。
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