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[转载] HR绩效管理六大致命伤,足以毁掉一家企业!

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发表于 2017-8-9 17:08:36 |显示全部楼层
追求绩效,建立以绩效文化为核心的企业文化,是企业发展的必然要求。杰克·韦尔奇曾经说过:“我们的活力曲线之所以能有效地发挥作用,是因为我们花了10 年的时间在企业里建立起一种绩效文化。”一句话道出了GE 能够基业长青的真谛。绩效究竟有多重要,相信做HR的都懂,但为什么在中国,绩效管理却成了很多企业难以逾越的点呢?绩效管理的六大致命伤,HR你知道吗?$ F- k) n, Y6 x$ d- Y
: i! }2 E1 f: m' K5 [
缺乏战略指引与文化支撑,考核过程一盘散沙
/ H) @) k5 o3 d; _( K0 k绩效之所以名列人力资源各模块之首,其根源在于它的地位之高。因为它不仅关系到企业战略执行的成效,而且为统一全员价值观提供了最好契机。4 M  r4 M8 {( W" `
, N( f$ @5 K# q& j; P
不幸的是,中国的很多企业(尤其是中小企业)根本没有明确的战略目标和企业文化,绩效过程缺乏必要的凝聚力、向心力,这让原本应该环环相扣的管理体系成了一盘散沙。造成大部分企业丝不顾自身的治理结构与价值取向,生硬地复制成功企业的“圣经”。这样盲目地照搬照抄造成的后果可想而知。
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职位分析不到位,考核跟着感觉走* s/ H& j. ?. _! o  `) J
好的绩效系统是能在拉升企业绩效的同时帮助员工改进工作技能。但是其关键在于职位分析与员工胜任素质模型。
6 F' T) J& e' `) _: m( @" T' M" ]. G; {5 i. k( z
很多企业领导不拿这两个基础做参照,反而是跟着“感觉”走。而且对这种“感觉考评”充满了自信。用他们自己的话来说,“下面的人做的怎么样我是有感觉的,大家也是有感觉的”。
  c  v; {+ [( ^) {" q7 a- k. P5 `
凭着感觉“以成败论英雄”,对人而不对事,这恰恰违背了绩效所倡导的以事实为依据,对事不对人的定位原则,使绩效退化成了传统意义上的人事考评。
. G9 }8 W  m3 X6 ]3 h5 N4 R0 z# b* J( g
盲目追求指标量化,时髦方法华而不实: r5 w% M, D3 V* K- o; E
很多企业为了避免“人事考评”,把绩效考核越来越程序化、数量化,希望能在准确的“算分”中“算”出公平、公正。所以HR们设计了各种计分,每年,每季度,每月,每周,每天计算各项考核分。# H( t" ]/ s0 n) w' e% _2 M5 b* V

/ m2 o# h/ a( W8 P( y( s但是这份浩大的工程并没有为企业赢得业绩,反而导致了人际关系的紧张与核心人才的外流。于是,迷失的国人发出了西洋化考核工具水土不服的慨叹。
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; ~! j! u6 V- u9 b! q* v, J! E的确,绩效是要量化指标并跟踪。但是西方不仅以高效的信息管理系统为基础,而且是围绕着关键绩效指标来开展工作。很多国内企业不仅没有信息管理系统,还一味地追求考核指标的面面俱到,死抓普通指标。其结果又能如何呢?1 ~; I9 o9 X* P: C) q' M
- c' V' S! ^2 v6 J+ s
2.png
- x2 M! y6 Q5 p2 \# g名目繁多的考核8 H% Q2 \4 E7 _' C5 @+ v, g
8 M- m8 c4 y9 ~- j, l  J
反馈机制不健全,难以奏响共鸣曲
+ {/ Q* ~4 D7 R+ V前面说到绩效是可以帮助员工改进工作技能的,其中关键一环就在于沟通机制。考评结果的及时反馈,不好的改正,好的发扬。使员工由原来完全被动的角色变成了一个主动参与的角色。
& k/ P# A6 O2 E& C# f8 [7 {2 B5 g2 S9 J4 l- t7 G! ^# e+ C
而在国内的一些企业,绩效考核工作是暗箱操作的,在反馈机制不健全的情况下,对于被评为优秀的员工来说,由于他们并不知道自己的哪些长处获得了青睐,所以很难再接再厉。对于被鉴定为不合格的员工来说,他们也弄不明白自己的不足在哪里,所以也很难修正自己的错误。( L2 |$ a  \5 j) J, D
( P: W# W( U: Z" p3 }' l
1.png* `  g3 K$ e( D: i/ z% L$ E
绩效反馈( O, a+ {4 j2 `0 S
  V) C( o2 q/ T- X8 t
相关领导不支持,HR部门孤掌难鸣
9 l. j: B4 A( b) L1 z- L在绩效中,人力资源部的确重要,但这不等于绩效是人力资源一个部门的事。
2 x; k5 t5 G' [& g" ?# s% K, F) c. Q2 @" S4 a( s; g' L( ?, b
绩效的执行不仅需要决策层的政策支持,还需要相关部门经理的通力合作。而事实上,很多部门都看不起“清闲,挑刺”的人力资源部,基本上“事不关己,高高挂起”。与此同时,很多领导也把自己的主观偏见强加给HR部门,想使绩效演变成“长官意志”。
# z4 S& R* y6 l8 h1 K( E1 [! P" H2 a* Q9 ~3 V+ ?; N
强调:绩效的最终目的是什么?还不是提升员工的工作技能吗?员工的能力与岗位匹配了,受益最大的当然是部门领导。他们不仅可以少花心思用于指导员工,而且还会因为部门的好绩效从公司得到更多的奖励。8 }2 W( J& `( y

* }7 E' b, D* K5 D相关措施不匹配,管理方案被迫流产
0 i. O* S1 L  ^( Q4 _绩效是一项系统性工程,不仅需要有明确的目标导向与大量的人力、物力、财力投入,还需要完善的培训机制、监控机制、反馈机制与之相匹配。
' w3 I; u% z; ^6 p  Y: T
3 X5 y3 P1 }6 T1 n5 M# a  w其中考核人员的培训是至关重要的一环,因为在一定程度上来说,考核者的素质比考核方法本身更能决定考核结果的效度与可信度。, {0 M3 T# b2 D: e$ J3 l  w

2 e  W! H  C7 Z7 A8 [, v相比绩效方案而言,中国企业的培训机制与监控机制更加薄弱,或者说执行能力不高是中国企业的通病。
) E) i- c/ z) d' t+ N) b$ i+ [. j* s
一言以蔽之,中国式绩效的致命之处在于忽视考评基础工作的建设与完善,是空中建高楼的冲动与幻想,再漂亮也终会倒塌。所以,中国企业要真正提升绩效,应该先踏踏实实地做好基础工作。当然这也需要企业高层领导端正心态,不要把人力资源部逼得太急,否则必然是欲速则不达,劳民伤财不说,严重的还会葬送整个企业。
( m& `( p# ]+ V% ?* C, }2 y; R2 v8 G+ M8 }; W

5 z  ~, e9 _+ F1 G) a
  a! A: U. y4 m9 F- j8 x  n& q( h. L& ?[size=18.672px]创业朋友们大家好,中国中小企业的平均寿命仅2.5年,集团企业的平均寿命仅7-8年。不仅企业的生命周期短,能做强做大的企业更是廖廖无几。企业做不长、做不大的根源当然很多,但核心根源却只有一个——企业的股权出了问题!
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' J- M% O5 Q! K: A3 S4 `0 D: ]

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发表于 2017-10-9 11:08:46 |显示全部楼层
说的很到位,很多企业犯这样的错误。
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发表于 2017-11-26 14:30:10 |显示全部楼层
说得很对
5 P3 {3 l! ]' b! O7 p
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发表于 2018-1-11 17:40:18 |显示全部楼层
自从做了HR以后, 发现, 这样的员工也有人要 ?   这样的老板公司还不倒闭?
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