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[讨论] 对于已经流于形式的绩效考核，应该从何入手，才能回到.....

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何语辉    

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发表于 2018-9-3 09:35:30 |只看该作者 |倒序浏览
  M/ t0 ~# Y' y" i6 W
AD公司是一家定制家居企业，拥有自营品牌，至今已经有20年的品牌沉淀。2015年，公司正式上马绩效管理业务，主抓绩效工作的人员配置是，人力资源经理带着一个绩效专员牵头，其余部门配合。公司人数在260人左右！ 从2015年至今，公司的绩效工作没什么起色，慢慢的做成了形式工作，对员工也没有激励效果，也对业务提升没有太大的助益。( ^4 L( B- V: `8 Y( Y
想要改善现在的情况，从新让绩效工作回到正轨，对员工有将强激励性，对业务的提升起到积极的作用。还望各位牛人们指点一二，感激不尽！
* d9 G& D' ~, o. z" j( h0 q（以下是招商人员的考核指标节选）
3 u4 T( ]% ?+ i4 a4 \' ^9 o# Z" ^1 r+ g  M# N5 D2 T: C

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懒猫琪琪    

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沙发
发表于 2018-9-3 10:36:54 |只看该作者
期待各位大虾来分享一下~
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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esik    

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板凳
发表于 2018-9-3 10:42:10 |只看该作者
本帖最后由 esik 于 2018-9-3 10:43 编辑
0 n' U8 J: e- ]' ]
* `3 t0 ?) X  g! f; ^! k! g公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只考核基层的考核必然流于形式。源洁则流清、形端则影直，只能说这么多了...

点评

大个666  说的挺好的  发表于 2018-9-9 19:04  回复
中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 10:58:47 |只看该作者 |楼主
esik 发表于 2018-9-3 10:42 * ]- y& v8 U* p
公司是否有经营目标，岗位考核指标是否根据经营目标逐级分解，高管（经营管理）层的考核是否能执行到位，只 ...
0 B" d1 n% g# y0 O, t5 Q
源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。
0 i7 x- U  [# }: z' d2 G) E% Q( S! X& D
1. 关于经营目标的问题
) ^* i% G+ {! N公司因为管理的原因，每年年初制定的目标都只有业绩目标，比如2018年是营销收入2个亿，并且细分到了每个月完成多少的指标。其他方面的目标都每有给。
0 f6 U' A2 C) O8 V- E% ~
/ d$ h' m7 b0 _( f" X! X2. 岗位考核指标是否依据总目标逐级分解？
, H" c, w' `1 b+ {. G这个过程做的比较模糊，人事部拿出初步的考核方案和指标方案，交到部门，部门经理根据部门情况核定，签字同意执行考核方案。按照的思路就是第一个问题中分解出来的每月指标来考核的。
2 U5 c5 a/ W9 p7 A# I
1 y0 Q) {- H% `+ u9 h3. 高层的考核是否执行到位？
) p1 w0 l2 s) T4 x/ a4 I- O说到源洁则流清的问题，高层考核可以说从执行下来看，一年中大部分的时间，高层的绩效都达不到分解到每个月的目标任务，而在人员储备和更替上，也时有点无可奈何，无人可用。所以持续的达不到指标，公司也暂时只能看着低能高就的情况发生。
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esik    

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发表于 2018-9-3 11:12:14 |只看该作者
何语辉 发表于 2018-9-3 10:58
1 z+ ^: R6 P1 ~: \8 d! _7 K$ @2 X源洁则流清、形端则影直！ 很喜欢这两句点评。谢谢。% Y, J4 p$ |1 u7 M4 F# r" E
% t7 L) z) ~, L; E5 ]* J
1. 关于经营目标的问题

/ V$ k* ~' B. B6 e柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
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小差火 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 12:52:52 |只看该作者
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
1 i( C; t) k& G- @至于人员问题，不是不去执行的理由。
中人网论坛员工关系劳法、培训小斑竹
2016   如此圈子   你不加入就OUT了！
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vworldgjf 中人网电话实名  HR9万友 

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发表于 2018-9-3 13:30:47 |只看该作者
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：2 V" w! D' Z' o
1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的绩效考核表看，应该还面临职能部门的岗位绩效面试问题。建议执行的时候可以将销售和职能的考核设置部分的交集。3 |% E  h6 M3 e6 `! h# f
2、从指标设计：过程指标权重偏大，过程指标要求过细并不一定可以保证良好的结果。& _6 T9 j0 H* l. ]+ `  C
3、激励层面：有无能够兑现的激励措施会对绩效执行者产生影响。" [3 }9 v" u1 G& q; @  x. i
4、目标分解：为了避免考核中可能会形成短期目标导向的结果，招商和销售应该系统的看。一般情况下，如果要保证销售的达成，对招商人员来说，上半年应该是签约的主要时期，而下半年的重点则在于次年的开发。【仅供参考】
! H& m5 x( N* S4 S0 L- m0 a5、角色管理：绩效管理能否成功与高层领导的直接参与度和关注度成正比，如果仅仅是HR经理+绩效专员，结果只能是把梦越做越小: b5 k1 W& J) k; o9 V' i! b7 U
6、绩效管理是一个系统，前端是高层的参与度；中间是工具选择、制度建设、经理人能力和认知的改变、激励设置等，后端才涉及系统的不断更新（类似PDCA和高效人士的七个习惯）
$ a- e  y6 Y) d5 p7 P: j7、绩效是一个系统工程，最关键还是要适应自己的企业，因为您给的信息不多，所以仅仅能给出少量的建议。
上善若水，敬天爱人
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何语辉    

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esik 发表于 2018-9-3 11:12   d" m9 B' B5 [2 Z7 W7 S1 x0 I
柴不够如何烧开一壶水？一是加柴，二是去水，你选一个吧。
& ]" |1 V2 ?$ d+ E  J) {
  嗯 多谢，这个方向我考虑考虑，但是要去水是有点困难的。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:24:53 |只看该作者 |楼主
小差火 发表于 2018-9-3 12:52   X4 {  W  p' |- Y: I
奖罚执行不下去，就不要做绩效了。
  Z5 X1 d# n( Z, i' U, S至于人员问题，不是不去执行的理由。 ...
  w4 o: _/ l5 G' W, ]$ q5 r1 m
嗯，切症很准确，确实是奖罚很难做下去，考评出了不合格的结果了，但是薪酬上还是要适当为员工考虑，但这是薪酬结构的问题引起的。即便万难，岂能说放弃就放弃，我还是比较认同从无到有，从有到优，从优秀再到卓越的路径。我们现在处在从无到有的阶段，现在需要做的是如何从有到优！ 我们还是有信心的，不想放弃。
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何语辉    

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发表于 2018-9-3 14:31:41 |只看该作者 |楼主
vworldgjf 发表于 2018-9-3 13:30 " B2 R' S& m* m+ N5 i. ^+ A+ G
根据您的描述，您面对的问题应该是一个系统的问题：
0 g) L0 K7 c/ @" F, K; d# G' S4 v# f+ l1、从考核层面：您分享的是招商人员的指标，从您分享的 ...
, v/ y! T, k! ^5 n  \* w5 o
是的，适合自己企业的才是有效的考核。. Q5 e8 ]- z: }& h
想来也有趣，之所以把过程指标权重设置偏大，是因为从之前多个月的考核情况来看，员工对结果达成上始终不理想，如此造成的后果就是员工对考核失去信心，所以我们才考虑加大过程指标，相信好的过程会促成好的结果。可是结果还是不理想。, v9 c( r3 P/ T. {( Q" t7 J" N
我想，可能根本问题在于，出现问题了，知道员工总是不能出好的结果后，应该针对性的去解决问题，提高员工的业务能力，调整考核的方式只能是治标不治本，根本还是在于上级领导对员工能力不足的轻视和疏于指导。
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