高段位的人，都有一种“可迁移能力”

佩奇在一家营销类的公司做HR，主要负责招聘，新员工培训方面的工作。做HR已经有三个年头了，基本的业务工作都能够完成。

但是，近期佩奇遇到一个问题，是在试用人员的培训管理上。具体情况是，他认为前期招聘表现不错的人，不能通过试用期考核；勉强通过面试，表现一般的人，试用期结束的时候，通过了考核，有的成绩还不错，难道自己总是开走眼吗？这已经不是一两个案例，出现了还几起了。

后来，经过佩奇的调查了解和分析，大致知道了产生这个现象的原因：公司的招聘渠道分为社会招聘和内部推荐，往往社会招聘的人，试用期通过率低，内部推荐的人试用期通过率高。社会招聘的人，如果部门经理喜欢的，他会花一定时间来培养；如果遇到他不喜欢的，则让这个员工在部门自生自灭，甚至还会制造一些小的问题。领导个人的喜好自然无法成为标准。部门推荐的人，该部门经理都会花一定的时间来带，或者安排一名老员工来负责培训。如果再这样长期发展下去，该部门的人员都将成为这位部门经理的亲信，对公司的管理将带来较严重的影响。看到这些现象，佩奇发生了纠结：不可能直接将该现象直接向公司高层进行汇报，因为没有有效的解决办法，会让领导觉得自己无能；不汇报，也不能让这种情况继续发展下去。

佩奇不知道接下来怎么办好。

要想帮助佩奇，我们就需要详细的分析一下，佩奇到底遇到了什么问题？

在佩奇负责的工作范围内，有招聘、面试、培训、考核，这样看似非常正常的工作流，看不出有什么问题，但是，得不到预期的管理结果，还给企业的管理还带了一定的隐患。问题不在佩奇工作业务流程的开展，而在于没有结合企业的实际，将该培训做到位，即工作在开展的时候，失去了控制。

那到底怎样才能够将我们的新员工入职培训做到位，为后续的管理带来一个比较好的开端呢？

在日常的培训管理中，我们需要关注以下几个节点：培训的目标、组织实施、考评标准以及整个培训团队的共识。前面三点很多企业都能够专注到，但是最后一点--共识，是最容易被忽视的。因为很多HR，把工作重心放在业务层面，而忽视了管理层面的东西。当出现问题的时候，一般从务层面去考虑解决办法，而忽视了管理层应当做的工作，无异于南辕北辙了解决问题的方向，

其实，佩奇遇到的问题是，在培训管理当中，如何与培训团队达成共识，可控地推动培训效果有效性提升的问题。显然，作为新员工入职培训的重要部分，部门的培训，脱离了佩奇的管理控制，从而产生了达不到预期结果的事情。有了共识，标准一致、行为一致，产生的结果也就不会有太大的偏差，收到其他因素的影响也会减弱。

今天，我们就来分析一下，如何有效的与培训团队达成共识，开展新员工的入职培训。

如何理解新员工的入职培训？

其实就是整个新员工试用期的能力管理，新员工的入职培训贯穿于他试用期的始终。

认真做到“三个共识”，你的新员工培训效果将会有一个质的飞跃。

1、在培训结果标准上达成共识：以终为始，有了清晰的培训目标，才知道自己将开往何方。

要做好一个培训，我们首先要知道什么叫做好，怎样才叫做培训好了？这个好字通过什么标准来判断呢？

岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的非常重要的基础技术文件，对新员工的培训有很强的规范作用。其实，能够认真把岗位说明书做细，做好的公司并不多，大部分都流于形式。至于如何做好岗位说明书，在这里我们不多讲，结合佩奇的案例，这里有一份销售岗位的岗位说明书的样板，仅供参考。

参考资料：销售员岗位说明书

一、岗位标识信息

岗位名称：销售员           隶属部门： 销售部

岗位编码：                 直接上级： 销售经理

工资等级：                 直接下级： 无

二、岗位工作概述

负责本平台产品销售工作，开展日常销售业务，完成当日工作任务。

三、工作职责

（一）、销售业务工作

1．根据公司提供的销售平台与客服洽谈，主要洽谈方式包括：A.MSN；B.邮件；C.电话；D.销售平台；E.其它网络洽谈方式（必须是公司后期研究确定的）。

2．负责宣传公司产品，并提供给客户产品信息。   

3．负责将客户需求信息传达给采购，传达方式分为：公司提供的询报价软件和公司QQ群（必须是上述两种方式，其它方式视为无效）。

4．负责将采购阐述的产品信息反馈给客户。

5．负责与客户谈判并且签定销售合同。

6．负责对已成交客户的售后服务跟踪。

7．负责本平台新客户的开发。

（二）、信息收集反馈工作

1．负责本平台的销售信息的记录，定期上交给销售经理检阅。

2．上交当月，当季，当年销售报表。并将报表发至公司制定的位置。

3. 负责将订单入录公司系统，并且保证录入信息的完整性和真实性.

3．每周做一次销售小结（新员工试用期），每月做一次客户分析报表，每季做一次销售工作自我评价，每年做一次年终销售总结报告。

（三）、其它职责

1．完成上级下达其它与公司有关的任务。

2．配合行政人员做好出勤考核。

四、工作要求

（一）、业务要求

1．认真学习专业知识，提高业务能力和销售技巧，把销售工作做的更出色。

2．了解产品所有情况，如有不懂之处，及时与采购员沟通，不能凭空想象、误导客户，造成纠纷。

3．认真为新老客户服务，提高客户对公司的认识和信任度。

4．同有意向的客户保持联系，创造成交机会，说服客户下单。

5．如客户询问产品没有，可与采购商议推荐公司的其它产品，避免客源的浪费。

6．提醒客户补定时间，发现客户有取消订单的迹象，及时做好挽救工作。

7．发现销售中出现问题，及时向销售部负责人和公司领导汇报，提出个人建议。

8．热爱本职工作，服从公司的工作安排，尽可能的多了解公司产品情况，争取做公司销售主力军。

9．在销售工作中，尽量配合其它销售人员，搞好团结协作关系，共同完成销售工作。

（二）、工作规范要求

1．遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。

2．遵守作息时间，严禁迟到、早退、无故旷工，如若发现，按人事管理制度执行。

3．注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度，做好销售工作。

（三）、个人素质要求

1．同不良的风气挑战，如有不良行为发生，应及时制止，并向销售部负责人和公司领导反映。

2．在做好自己本职工作的基础上，给予新员工业务上的帮助，共同提高专业素质和经验。

3．销售人员必须以销售为主要目的，认真出色完成销售任务和销售事服务工作，耐心解答客户的咨询和疑问。

岗位说明书，重点就是，这个岗位的设置是用来完成什么样的任务？要完成这个任务需要多少细节的单项工作？要完成这些单项工作，需要具备什么样的知识、技术和能力？这些知识、技术和能力就是我们培训的重点，是这个岗位上的人要达到的标准。

岗位说明书，是人力资源做的吗？准确的说，是人力资源部组织大家一起做的。通用性的部分，可以由人力资源部完成，但涉及到专业性的部分，应当由人力资源部门组织业务部门来完成。也就是说，在岗位说明书的制作中，需要由人力资源部门和业务部门共同来制定。这个共同的制定过程，也就是达成共识的过程。业务部门参与制定后，会大力支持他们的工作结果，在岗位说明书的应用上，也会坚持他们的结果。

但是，在实操当中，往往很多HR，尤其是中小企业的HR，凭借自己学过的操作经验和网上的相应岗位的范本，来拟定公司的岗位说明书，各业务部门的参与度很低，甚至没有参与。这样的结果，在应用当中，他们是不予认可的，更谈不上配合。这样的操作，等于就是脱离了企业的实际。

2、在课程体系上达成共识：建立精准的课程体系。

有了岗位说明书，自然就会分解出这个岗位需要的知识点、技术要点、和能力。

结合本文佩奇的案例，就销售的岗位，我做了如下的课程体系设置，仅供参考。

在这个课程体系当中，我们要注意负责部门的准确定位，通用课程是人力资源部来负责，专业课程，由专业部门负责，一定要界定清晰，让业务部门参与课程体系的设置。一方面业务部门，认为自己有权有责有义务对新员工进行管理；另一方面，将部门的专业性积极发挥出来，对培训结果的有效性提升会有很大帮助。

3、在培训管理体系上达成共识：建立健全有效的新员工培训体系。

上一点讲的是课程体系，其实就是我们常常见到的课程产品。要想让这个产品能够有效的让用户消化吸收，就必须要有一个有效的运营体系来支撑。就是我们常说的管理体系--培训管理体系，主要包括以下内容：

（1）培训师队伍的建立。

有了课程体系，自然就有了课程的目录表，课程由谁来担任培训师，自然就会往坑里面装萝卜。课程有了老师，自然课程的课件，课程的实施，以及课程的教学效果评估等等，就有负责人了。老师负责自己的课程的系统运作，让这个课程运营起来，而不是由人力资源部管所有课程。这样专业的人做专业的事，效果会更加明显。同时，在这个环节，对应当设立什么的课程，以及课程的深度如何，评估方式如何，人力资源部门与用人部门可以达成共识，便于有统一的管理思路。

（2）强抓过程控制。

有了老师，有了课程以及课程的评估方法，那人力资源部更多的是要维护整个课程体系的有效运行，参与到每个环节的管理当中。

新员工来了，要及时的安排培训，培训的实施，也就是课堂或者带教过程当中，人力资源部的人员要定期或不定期的跟进，对于培训的评估考核，人力资源部门的人要参与，以防止出现违规的现象。

在这个环节，要让很多管理行为数据化，尤其是培训评估，千万不要有“优良中差”等主观字眼出现在评价中，要用数据化的客观评价，更多的是能够按照分值来衡量，避免收到人为因素影响。

（3）做好PDCA循环，提高每项课程的有效性。

每一批新员工培训完成之后，都要做好培训工作的总结，寻找我们在培训当中出现的问题，提升每一次培训的效率和效果。

（4）积极与新员工展开沟通，发现培训当中的问题，积极向培训导师进行反馈，促进培训效果的提升，同时也避免，个别培训老师有个人喜好的现象，影响培训效果。

（5）做好对培训讲师、导师的管理工作，发现有问题的，要及时沟通改进或者进行更换。

（6）形成结果汇报及效果展示。把培训团队的工作结果，向上级汇报，以及向特定的群体展示。一方面，向外界传达培训团队的工作效果，获得更多的支持和肯定；另一方面，也接受外界的监督，把培训管理公开化，对培训导师也是一种监督，减少人为因素对培训的干扰。

（7）面对中小微企业，内部培训讲师队伍有建设有困难的，可以借助外部的力量，适当申请一点费用，提高培训的有效性。

这些外部资源如何获得呢？可以借助，商会、行业协会、兄弟公司、专业培训公司等来获得。比如，一些行业协会，从会交纳费用成为会员之后，他们会定期或不定期的组织一些技能培训，这样就可以让，公司员工积极参与。时间上不对应的，也可以将该门课程的老师邀请到企业内部做培训。外部力量借助，都是暂时的，在公司内部极可能找核心员工来复制外部老师的课程，转化成自己的课程和老师。

以上三个共识，能够将大家的意识捆绑到一处，更高效的解决培训效率问题。

以上几点看似繁琐，尤其是在一些中小微企业，可能都没有运作过，觉得时间成本，资金投入有点多。但是我们反过来想一下，因为试用期的培训管理没有做到有效，让不应该流失的人员流失，从而再次进行招聘；或者让不应该转正人员转正所带来的，绩效的不理想，哪个损失会更大的呢？同时，如何规避培训后人员流失所带来的损失，我们在后续的课程里面可以就这个专题，做详细的分析和讲解。

通过以上，几个方面的管理措施，如果落实到位，虽然不能够完全杜绝公平性的问题，但能够对培训期、试用期管理的有效性，产生极大的提升。

作为企业的负责人，一定要有全盘考虑的思维，千万不要，希望通过一个点解决，整体的管理问题。

作为人力资源的管理人员，要清晰自己有三个层次的管理，即业务层次、管理层次和企业运营层次。你要清晰自己的问题发生在哪个层次，用哪个层次的思路去解决。在大型企业，这几个层次分得比较清晰，有一定的梯度性，比较容易看出来，以及获得相应的资源。在中小微企业，管理的深度不会太深，但很广，在具体工作的时候会涉及到，几个层次的跨度。这就要求，在中小企业的人力资源管理人员有更灵活的思维。

1、共识的达成，能够让新员工的培训管理在跨部门的情况下，获得一致的管理定位，并产生一致的行为效果，减少其它因素对管理的影响。

2、有效的过程管理。事情是跟出来的。有效的过程跟进，才能够保障管理工作的顺利完成。

3、对结果的分析和展示。一方面宣传培训工作的完成情况，让其它部门了解和支持培训管理；另一方，也可以让部分隐性的事情，显性化，减少甚至避免一些暗箱操作，维护结果的公平公正。

好了，今天的分享都到这里。希望能够起到抛砖引玉的作用，能够看到举一反三的效果。接下来有什么问题，我们可以进一步交流。

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