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高段位的人,都有一种“可迁移能力”

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发表于 2018-11-22 15:14:39 |显示全部楼层
互联网下半场,行业红利逐渐消亡。有人说,这个冬天是中小企业的“至暗时刻”。
降薪、裁员、业绩差…诸如此类的消息闹得人心惶惶。倘若说还有什么比这些更大的噩耗,那莫过于有个人走过来拍拍你的肩膀,然后说:“停下你手中的工作,因为你可以被实习生分分钟取代!”
试想一下:时间往前推移5年,今天的你是否可以被五年前的自己所替代?
这句话并非危言耸听。美国未来学家雷蒙德说,人类正在进入下一个奇点,很多人会毫无征兆地被淘汰。
因此,身处在这个混沌的世界,你我唯一的应对策略,就是找到一种不可被轻易取代的可迁移能力!
所谓“可迁移能力”,就是你从一个岗位转到另一个岗位,或从一个行业跨到另一个行业后可复用的能力。
比如,刚毕业的时候我在一家公司做设计,由于公司需要调整业务结构,我被迫去做了产品,那我就要用在设计工作中所萃取的能力,把产品做好。然后又过了半年,公司需要提拔一个人做运营,那我就需要将设计和产品中的能力萃取到新的岗位中,把运营的活儿给干好。
我时常以为,在我们选择所从事的行业中,有80%的核心能力本质上是相通的。比如很多互联网公司的产品、运营、推广,虽然岗位之间的技能差异度很大,几乎都要重新学习,但彼此间所需的核心能力(例如洞察需求的能力、将需求产品化的能力,以及文案输出能力)却有很大程度上的重叠。
换句话说,这个时代的每个行业都在经历翻天覆地的变化,这就需要每个岗位上的人员能力都要做出实时调整。反之,如果你不能尽快形成自己岗位上的“垄断力”,就极有可能被快速迭代的市场所淘汰。
因此,面对这个不确定的世界,我们如何培养自己一种可迁移的能力呢?
我个人为其总结了3点,供你参考:
Step.1认清你所在行业的本质是什么?
电影《教父》中有句台词:“在一秒钟内看到本质的人,和花半辈子也看不清一件事本质的人,自然是不一样的命运。”
如果细心观察你会发现,职场上越是高段位的人,越是喜欢观察行业的本质。创业者的差别就在于把握行业本质的能力,虽然决定成败的因素包括人才、资金、技术等等,但首要的还是你采取的战略是否符合行业本质。
为什么这么说呢?不妨先来举个例子。
早些年前,雷军想做手机,他提出了一个坚定的战略,即小米手机不赚钱。
他所说的“不赚钱”,并非真的在做亏本买卖,而是小米硬件部分的综合利润不超过5%
按照雷军的说法,之前手机市场全行业的平均毛利是50%,但PC只有5%。除此之外,全球手机90%的利润都被苹果一家给赚走了,苹果每卖一部手机的利润高达151美元。
于是,雷军就想,为什么手机利润就是50%?为什么不能是5%?我能不能通过优化成本、延长利润点的方式,改造整个行业的价值链呢?介于这种思考,雷军为小米量身打造了一套战略,并从“定位、营销、成本”三个角度切入,树立起了整个行业的新标杆。
之前有人会说,小米手机火了,不就是因为它定位了屌丝市场,然后玩转了粉丝经济吗?
但凡说这句话的人,其实并没认清整个行业的本质。不信你看市场上哪家手机厂牌不疯狂打广告?那为什么又只有小米跑出来了?
原因是小米站在了更高的维度上,对整个行业的价值链进行了全流程改造。
那价值链又是什么意思呢?所谓的价值链,就是在企业创造利润的过程中,所需要的各种商业活动的环节。
举例而言。如果你要开家咖啡馆,起码要经历选址、食材供应、设备、装修、产品、销售、品牌、员工培训等环节。
别看同样是卖咖啡,不同的老板对价值链的思考方式可真不一样。
比如,星巴克主要开在人流密集的CBD,店面普遍较小,能把翻台率做到最高;又如,漫咖啡则是逾千平米的超大面积,对地段和翻台率的敏感度较低;而瑞幸咖啡、连咖啡呢,索性连店面都省了,直接把咖啡送到你办公桌上…
由此可见,虽然身处同一个行业,但竞争却引发了大家对于价值链的不同战略。
创统的价值链越不完善,它的边际成本也就越高,也就意味着未来被新产品所冲击的可能性越大。咖啡店如此,手机行业亦是。
因此,当我们埋头赶路的时候,也要时不时抬起头来,看看天空中到底发生了什么变化。否则,倘若突然有一天你的工作不受重视了,市场不再需要你这样的人才了,你连自己错在哪都全然不知。
Step.2判断你在这个方向上所处的位置?
行业天天变,难道我的能力也要随时变么?当然不是。正如前面所说,这个世界上有很多的能力是相通的。
好比今天许多从事艺术设计的人,和过去那些画国画、版画的人,都需要同样的艺术品味和色彩造型能力。
又如今天许多做新媒体的人,同样也需要掌握过去那些出版行业从业者的能力,对用户的洞察力与文案功底都是最基础,也是最核心的。
所以,变与不变,有时候需要分析你在行业中所处的位置。
换句话说,在不同行业或公司里,都有其所非常重视的环节部门。一个公司里20%的人养活了另外80%的人,这个道理我们都知道。
举个例子。记得我最早从事的一份工作是在一家广告设计公司,公司一共不到20个人,我负责最基础的设计工作。
回忆那段时间,我每天加班加点任劳任怨,经常为了一个临时的case连续48小时不合眼,但反过头来我的工资确实倒数的。这事儿让我很不理解。
一家广告公司最重要的不就是创意吗?为啥干活最多的是我,拿的少的也是我?后来我才发现,广告公司作为一种商业模式很难做大,因为它难以标准化,全是靠一个个很随机的智力来驱动。
换个角度说,之前那家公司赚得最多、提升最快的人都是销售,他们同时担任了咨询顾问的角色,本质上,这个行业是由业务驱动的。
也就是说,在你还不是知名品牌的前提下,谁能拿着单子谁就赚的多。看到这里也许你会反驳,这个世界上不是还有像WPP、奥美这样的广告巨头吗?
没错,之所以有少数广告公司能做大,其一是因为他们抢到了早些年全球产业化品牌升级的红利,其二是他们把原有的业务商品化了,比如他们最赚钱的不是靠非标的创意和设计,而是媒介管理、数据分析以及为客户提供决策工具。
说到这里,我究竟想要表达什么意思呢?在我看来,当你真正选择从事一个行业的时候,首先要分析好这个行业所提供的核心价值是什么,其次还要尽可能向这个核心价值靠拢,学习掌握其必备的能力。
比如在当下最流行的内容行业,你认为什么样的能力是最稀缺的?
销售能力?不,因为很多业务大家在线上就协作完了,根本不需要你推销。
创意能力?不,因为我见过很多天马行空的年轻人,但它们的作品用户从来不买账。
在我看来,其实是一种把需求产品化的能力。
因为,内容行业本质上就是个“旧酒装新瓶”的生意。
好比迪士尼和漫威,他们做的事情无非是把一个好故事不断包装成大众所能接受的商品,从书本、漫画、电影再到衍生品,同一个事情重复开发好多遍,因为人性的需求不变。
同样的道理,今天在自媒体上到处刷屏的爆款文章,包括我在内,你认为一切都是“凭空原创”吗?不,我们的灵感都来自于过去的书本和经验,只不过是用新的途径让你“重温”了一遍而已。
所以,我认为任何一个行业都存在低价值区和高价值区的事情,但很多人明明知道这个道理,但仍然忍不住“偷懒”,宁愿去干一些低价值的重复性劳动。
然而,如果你想拥有一种可以“随时带走”的可迁移能力,就不得不向这个行业的高价值区靠拢,并称为一个行业的“抢手货”。
Step.3你所在的价值链上,需要拥有什么能力?
职场上最大的尴尬,是你好不容易在上个东家培养出的能力,结果跑到另一家公司完全不受用。
若想规避这点,单有快速的学习能力是不够的,你还要拥有一种任何人都“抢不走”的能力。好比在我早些年所从事的广告与IT服务行业,老板最怕的就是大销售离职。因为销售一走,往往就意味着客户资源的流失。
反之,之所以有些外包行业门槛低的可怕,就是因为客户跟你做生意看的是人,谁跟我关系处的好我就把钱送给谁。当然,类似情况如今也在逐渐削减。
也许用销售举例有些极端,不妨换个例子。
之前我认识很多在零售业里做采购的朋友,他们把自己行业里的供应链摸得一清二楚,比如谁家质量好、价格如何、成本多少等等。
这个工作看似没啥技术含量,很多年轻人不稀罕做,但其实却很大程度上决定了一家公司的命运。
尤其在早些年的电商大战中,大家处于粗放式竞争,拼的是品类和SKU的数量,你的进货价格、渠道成本稍微贵一点点,就等于白白把生意送给了别人。
后来,随着电商格局稳定,你会发现从很多倒闭的平台中,冒出了一些原本做供应链的人,他们纷纷跑出来干起了产品,靠着打造一两个爆款赚得金满钵满。
所以,当我们涉足一个行业的时候,一定要跳出自己岗位所赋予的角色,站在全局的层面审视一下自己的位置。尤其是年轻人,不要动不动就想做行政、当秘书。
毕竟,每个行业中都存在一种或几种“黑暗能力”,它会让你在未来产生巨大势能。
就好比在互联网+的行业下,我认为有2种能力是无法被取代、并长期有效的:
01. 把握需求的能力
还是拿内容行业举例。倘若今天给你钱出办一本杂志,你认为最难获得的能力是什么?
有人说是写文章。错,最难的不是怎么写,而是写什么,也就是选题策划。
试想一下,如今我们每天都在接触大量的信息,大家真的是没好文章可读吗?当然不是,大家缺乏的是拥有一种有效的筛选机制,能够让自己只读喜欢读的东西。
所以,我经常发现有很多人想做新媒体运营岗位时,会考虑到自己有没有会写文案的天赋,这其实是一种偏见。
因为这个岗位真正需求的不是你文笔有多好,而是你能不能把握用户的需求,能不能按照用户的口味提供持续稳定的价值。
02. 将需求产品化的能力
这条能力,其实也是大多数公司赚钱的底层逻辑。
比如你在淘宝上开了一家服装店,你和类似ZARAH&M这些大型厂牌比的是什么,难道是品类规模或供应链的响应速度吗?当然不是,你比的是把需求产品化的能力。
怎么理解这个“产品化”呢?其实就是你为用户提供的一种情景化的搭配方案。
因为用户并非是不知道去哪里买衣服,而是很多人不懂得如何搭配才是最佳方案。
为什么如今网红带货如此凶猛?道理很简单,因为他把衣服搭配好了穿在身上,相当于给了你一种如何变美的解决方案。
再举个例子。如今网络上特别流行“读书会”这种形式,前央视主持人樊登靠着读书迅速积累了1000万会员,营收数亿,其核心逻辑是什么?
其实他只做了一件事,就是聚焦那些“没时间读书,不知道读什么书”的用户,通过“我读你听”的方式将用户需求给产品化了。
说白了,这个世界绝大多数产品和服务都是处于盈余状态,人们需要的不是更多的选择,而是更高效的解决方案。
好比今天你若想要开一家餐厅,难道菜谱上的所有菜品你都原创么?当然不是,你要做的是如何提供出一种最佳搭配,让喜欢某种口味的客人得到你产品化的解决方案。所以,回过头来看,也许我们每个人都身处在不同的行业,不同的岗位,不同职级,但有一点其实是相通的,即:为所从事的行业不断输出自我价值。
究竟一份好工作的核心“精髓”是什么?我认为不是钱,也不是技能本身,而是在你所处的行业价值链当中,你是否拥有了某种“可迁移的能力”。
反之,如果一份工作你干久了会迷茫,觉得没有什么成长空间,那错的往往不是工作本身,而极有可能是你并不理解这份工作的本质。因此,若你想在未来不被取代,就必需要培养自己的某种稀缺价值。
至于如何做到这点,不妨尝试下我今天为你准备的3条路径,它们分别是:
01. 认清你所属行业的价值链是什么?
02. 判断你在这个方向上所处的位置?
03. 找到你所在的价值链上,需要拥有什么能力?
以上,与君共勉:)
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三步达成培训共识,落地有效新员工培训体系

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2018-10-26 10:42:23 来源:中人网 作者:sctrhr 已有0人评论

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     案例; d( d9 v% N  N$ Y# z# K
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佩奇在一家营销类的公司做HR,主要负责招聘,新员工培训方面的工作。做HR已经有三个年头了,基本的业务工作都能够完成。

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但是,近期佩奇遇到一个问题,是在试用人员的培训管理上。具体情况是,他认为前期招聘表现不错的人,不能通过试用期考核;勉强通过面试,表现一般的人,试用期结束的时候,通过了考核,有的成绩还不错,难道自己总是开走眼吗?这已经不是一两个案例,出现了还几起了。
( K' r1 y/ `; P' T- S
后来,经过佩奇的调查了解和分析,大致知道了产生这个现象的原因:公司的招聘渠道分为社会招聘和内部推荐,往往社会招聘的人,试用期通过率低,内部推荐的人试用期通过率高。社会招聘的人,如果部门经理喜欢的,他会花一定时间来培养;如果遇到他不喜欢的,则让这个员工在部门自生自灭,甚至还会制造一些小的问题。领导个人的喜好自然无法成为标准。部门推荐的人,该部门经理都会花一定的时间来带,或者安排一名老员工来负责培训。如果再这样长期发展下去,该部门的人员都将成为这位部门经理的亲信,对公司的管理将带来较严重的影响。看到这些现象,佩奇发生了纠结:不可能直接将该现象直接向公司高层进行汇报,因为没有有效的解决办法,会让领导觉得自己无能;不汇报,也不能让这种情况继续发展下去。

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佩奇不知道接下来怎么办好。
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要想帮助佩奇,我们就需要详细的分析一下,佩奇到底遇到了什么问题?

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在佩奇负责的工作范围内,有招聘、面试、培训、考核,这样看似非常正常的工作流,看不出有什么问题,但是,得不到预期的管理结果,还给企业的管理还带了一定的隐患。问题不在佩奇工作业务流程的开展,而在于没有结合企业的实际,将该培训做到位,即工作在开展的时候,失去了控制。

& E  u- M6 [3 _4 b  g4 k) n
那到底怎样才能够将我们的新员工入职培训做到位,为后续的管理带来一个比较好的开端呢?

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在日常的培训管理中,我们需要关注以下几个节点:培训的目标、组织实施、考评标准以及整个培训团队的共识。前面三点很多企业都能够专注到,但是最后一点--共识,是最容易被忽视的。因为很多HR,把工作重心放在业务层面,而忽视了管理层面的东西。当出现问题的时候,一般从务层面去考虑解决办法,而忽视了管理层应当做的工作,无异于南辕北辙了解决问题的方向,
& I% y1 N: B8 |
其实,佩奇遇到的问题是,在培训管理当中,如何与培训团队达成共识,可控地推动培训效果有效性提升的问题。显然,作为新员工入职培训的重要部分,部门的培训,脱离了佩奇的管理控制,从而产生了达不到预期结果的事情。有了共识,标准一致、行为一致,产生的结果也就不会有太大的偏差,收到其他因素的影响也会减弱。

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今天,我们就来分析一下,如何有效的与培训团队达成共识,开展新员工的入职培训。

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如何理解新员工的入职培训?
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其实就是整个新员工试用期的能力管理,新员工的入职培训贯穿于他试用期的始终。

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认真做到“三个共识”,你的新员工培训效果将会有一个质的飞跃。

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1、在培训结果标准上达成共识:以终为始,有了清晰的培训目标,才知道自己将开往何方。
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要做好一个培训,我们首先要知道什么叫做好,怎样才叫做培训好了?这个好字通过什么标准来判断呢?
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岗位说明书。岗位说明书是人力资源管理的非常重要的基础技术文件,对新员工的培训有很强的规范作用。其实,能够认真把岗位说明书做细,做好的公司并不多,大部分都流于形式。至于如何做好岗位说明书,在这里我们不多讲,结合佩奇的案例,这里有一份销售岗位的岗位说明书的样板,仅供参考。
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参考资料:销售员岗位说明书

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一、岗位标识信息

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岗位名称:销售员           隶属部门: 销售部
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岗位编码:                 直接上级: 销售经理

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工资等级:                 直接下级:
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二、岗位工作概述
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负责本平台产品销售工作,开展日常销售业务,完成当日工作任务。
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三、工作职责

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(一)、销售业务工作

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1.根据公司提供的销售平台与客服洽谈,主要洽谈方式包括:A.MSNB.邮件;C.电话;D.销售平台;E.其它网络洽谈方式(必须是公司后期研究确定的)。

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2.负责宣传公司产品,并提供给客户产品信息。   
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3.负责将客户需求信息传达给采购,传达方式分为:公司提供的询报价软件和公司QQ群(必须是上述两种方式,其它方式视为无效)。

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4.负责将采购阐述的产品信息反馈给客户。
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5.负责与客户谈判并且签定销售合同。

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6.负责对已成交客户的售后服务跟踪。
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7.负责本平台新客户的开发。

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(二)、信息收集反馈工作

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1.负责本平台的销售信息的记录,定期上交给销售经理检阅。

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2.上交当月,当季,当年销售报表。并将报表发至公司制定的位置。
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3. 负责将订单入录公司系统,并且保证录入信息的完整性和真实性.
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3.每周做一次销售小结(新员工试用期),每月做一次客户分析报表,每季做一次销售工作自我评价,每年做一次年终销售总结报告。
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(三)、其它职责

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1.完成上级下达其它与公司有关的任务。

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2.配合行政人员做好出勤考核。
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四、工作要求

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(一)、业务要求

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1.认真学习专业知识,提高业务能力和销售技巧,把销售工作做的更出色。

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2.了解产品所有情况,如有不懂之处,及时与采购员沟通,不能凭空想象、误导客户,造成纠纷。
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3.认真为新老客户服务,提高客户对公司的认识和信任度。

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4.同有意向的客户保持联系,创造成交机会,说服客户下单。
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5.如客户询问产品没有,可与采购商议推荐公司的其它产品,避免客源的浪费。

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6.提醒客户补定时间,发现客户有取消订单的迹象,及时做好挽救工作。
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7.发现销售中出现问题,及时向销售部负责人和公司领导汇报,提出个人建议。
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8.热爱本职工作,服从公司的工作安排,尽可能的多了解公司产品情况,争取做公司销售主力军。

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9.在销售工作中,尽量配合其它销售人员,搞好团结协作关系,共同完成销售工作。
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(二)、工作规范要求
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1.遵守《员工手册》及公司的其它规章制度。
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2.遵守作息时间,严禁迟到、早退、无故旷工,如若发现,按人事管理制度执行。

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3.注意自己的言谈举止、服装、化妆以大方得体的仪态、积极热情的工作态度,做好销售工作。

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(三)、个人素质要求

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1.同不良的风气挑战,如有不良行为发生,应及时制止,并向销售部负责人和公司领导反映。

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2.在做好自己本职工作的基础上,给予新员工业务上的帮助,共同提高专业素质和经验。
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3.销售人员必须以销售为主要目的,认真出色完成销售任务和销售事服务工作,耐心解答客户的咨询和疑问。
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岗位说明书,重点就是,这个岗位的设置是用来完成什么样的任务?要完成这个任务需要多少细节的单项工作?要完成这些单项工作,需要具备什么样的知识、技术和能力?这些知识、技术和能力就是我们培训的重点,是这个岗位上的人要达到的标准。

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岗位说明书,是人力资源做的吗?准确的说,是人力资源部组织大家一起做的。通用性的部分,可以由人力资源部完成,但涉及到专业性的部分,应当由人力资源部门组织业务部门来完成。也就是说,在岗位说明书的制作中,需要由人力资源部门和业务部门共同来制定。这个共同的制定过程,也就是达成共识的过程。业务部门参与制定后,会大力支持他们的工作结果,在岗位说明书的应用上,也会坚持他们的结果。
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但是,在实操当中,往往很多HR,尤其是中小企业的HR,凭借自己学过的操作经验和网上的相应岗位的范本,来拟定公司的岗位说明书,各业务部门的参与度很低,甚至没有参与。这样的结果,在应用当中,他们是不予认可的,更谈不上配合。这样的操作,等于就是脱离了企业的实际。
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2、在课程体系上达成共识:建立精准的课程体系。
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有了岗位说明书,自然就会分解出这个岗位需要的知识点、技术要点、和能力。

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结合本文佩奇的案例,就销售的岗位,我做了如下的课程体系设置,仅供参考。

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在这个课程体系当中,我们要注意负责部门的准确定位,通用课程是人力资源部来负责,专业课程,由专业部门负责,一定要界定清晰,让业务部门参与课程体系的设置。一方面业务部门,认为自己有权有责有义务对新员工进行管理;另一方面,将部门的专业性积极发挥出来,对培训结果的有效性提升会有很大帮助。

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3、在培训管理体系上达成共识:建立健全有效的新员工培训体系。

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上一点讲的是课程体系,其实就是我们常常见到的课程产品。要想让这个产品能够有效的让用户消化吸收,就必须要有一个有效的运营体系来支撑。就是我们常说的管理体系--培训管理体系,主要包括以下内容:

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1)培训师队伍的建立。
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有了课程体系,自然就有了课程的目录表,课程由谁来担任培训师,自然就会往坑里面装萝卜。课程有了老师,自然课程的课件,课程的实施,以及课程的教学效果评估等等,就有负责人了。老师负责自己的课程的系统运作,让这个课程运营起来,而不是由人力资源部管所有课程。这样专业的人做专业的事,效果会更加明显。同时,在这个环节,对应当设立什么的课程,以及课程的深度如何,评估方式如何,人力资源部门与用人部门可以达成共识,便于有统一的管理思路。
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2)强抓过程控制。

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有了老师,有了课程以及课程的评估方法,那人力资源部更多的是要维护整个课程体系的有效运行,参与到每个环节的管理当中。

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新员工来了,要及时的安排培训,培训的实施,也就是课堂或者带教过程当中,人力资源部的人员要定期或不定期的跟进,对于培训的评估考核,人力资源部门的人要参与,以防止出现违规的现象。
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在这个环节,要让很多管理行为数据化,尤其是培训评估,千万不要有“优良中差”等主观字眼出现在评价中,要用数据化的客观评价,更多的是能够按照分值来衡量,避免收到人为因素影响。

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3)做好PDCA循环,提高每项课程的有效性。

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每一批新员工培训完成之后,都要做好培训工作的总结,寻找我们在培训当中出现的问题,提升每一次培训的效率和效果。
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4)积极与新员工展开沟通,发现培训当中的问题,积极向培训导师进行反馈,促进培训效果的提升,同时也避免,个别培训老师有个人喜好的现象,影响培训效果。
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5)做好对培训讲师、导师的管理工作,发现有问题的,要及时沟通改进或者进行更换。

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6)形成结果汇报及效果展示。把培训团队的工作结果,向上级汇报,以及向特定的群体展示。一方面,向外界传达培训团队的工作效果,获得更多的支持和肯定;另一方面,也接受外界的监督,把培训管理公开化,对培训导师也是一种监督,减少人为因素对培训的干扰。

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7)面对中小微企业,内部培训讲师队伍有建设有困难的,可以借助外部的力量,适当申请一点费用,提高培训的有效性。
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这些外部资源如何获得呢?可以借助,商会、行业协会、兄弟公司、专业培训公司等来获得。比如,一些行业协会,从会交纳费用成为会员之后,他们会定期或不定期的组织一些技能培训,这样就可以让,公司员工积极参与。时间上不对应的,也可以将该门课程的老师邀请到企业内部做培训。外部力量借助,都是暂时的,在公司内部极可能找核心员工来复制外部老师的课程,转化成自己的课程和老师。

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以上三个共识,能够将大家的意识捆绑到一处,更高效的解决培训效率问题。
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以上几点看似繁琐,尤其是在一些中小微企业,可能都没有运作过,觉得时间成本,资金投入有点多。但是我们反过来想一下,因为试用期的培训管理没有做到有效,让不应该流失的人员流失,从而再次进行招聘;或者让不应该转正人员转正所带来的,绩效的不理想,哪个损失会更大的呢?同时,如何规避培训后人员流失所带来的损失,我们在后续的课程里面可以就这个专题,做详细的分析和讲解。
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通过以上,几个方面的管理措施,如果落实到位,虽然不能够完全杜绝公平性的问题,但能够对培训期、试用期管理的有效性,产生极大的提升。
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作为企业的负责人,一定要有全盘考虑的思维,千万不要,希望通过一个点解决,整体的管理问题。
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作为人力资源的管理人员,要清晰自己有三个层次的管理,即业务层次、管理层次和企业运营层次。你要清晰自己的问题发生在哪个层次,用哪个层次的思路去解决。在大型企业,这几个层次分得比较清晰,有一定的梯度性,比较容易看出来,以及获得相应的资源。在中小微企业,管理的深度不会太深,但很广,在具体工作的时候会涉及到,几个层次的跨度。这就要求,在中小企业的人力资源管理人员有更灵活的思维。
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1、共识的达成,能够让新员工的培训管理在跨部门的情况下,获得一致的管理定位,并产生一致的行为效果,减少其它因素对管理的影响。

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2、有效的过程管理。事情是跟出来的。有效的过程跟进,才能够保障管理工作的顺利完成。
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3、对结果的分析和展示。一方面宣传培训工作的完成情况,让其它部门了解和支持培训管理;另一方,也可以让部分隐性的事情,显性化,减少甚至避免一些暗箱操作,维护结果的公平公正。
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好了,今天的分享都到这里。希望能够起到抛砖引玉的作用,能够看到举一反三的效果。接下来有什么问题,我们可以进一步交流。

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