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$ ]0 f# F- N. a7 B2 F' ~( c
重点说明：* u" n& R. |" H
本系列所有案例均为作者工作、咨询生涯中的真实案例，为避免泄露客户商业机密，案例数据均作脱密处理，内容亦经过一定文学加工，仅供培训之用，请勿对号入座。# |' H8 ?8 y* e9 C" f& N# \) P7 L
' O3 `" }& M" a1 ?: h
上两期分别向大家分享了如何 让业绩暴增3倍的绩效方案（点击阅读）和让管理更具有效性的绩效方案（点击阅读），今天分享的内容是：如何让职能部门产生业绩的绩效方案。" V- K, e% u7 t( A' c" }( G
( ^+ u9 d# x4 ]# o' L7 E0 s案例背景：& ?1 f# h' C2 \; e! h2 P2 K
& V0 S* J/ a1 F9 ^/ E9 r某知名礼品公司，2018年底经营会议，董事长与总经理就2019年经营目标产生分歧。2018年达成目标3个亿，按10%计算，利润3000万。基于此，确定2019年经营目标3.75亿，利润目标3750万。
) O" l% Y7 C" J1 ]0 s
1 V$ H: V( A) V3 f& i5 R# m! W分歧在于：总经理倾向于必须达成3.75亿目标，只要控制好费用，利润目标自然达成；董事长则更倾向于提升利率润，只要实现3750万利润，经营目标是否达成问题不大。
5 r W3 D7 W6 S# N4 Y
( a0 k( l( e1 p9 W. ~当然有伙伴会问，这不就是一码事吗？其实，还真不是一码事，目标的选择涉及到了不同的战略路径。
1 E, o* h X6 Z& L' Y0 i4 h. u$ M7 x$ q5 n. m0 [, i9 m' w
解决方案：
# S h7 } [* K! F: D2 j t9 q% f: a1 v8 t9 q* Y
一、达成经营目标3.75亿：达成这个目标，主力部门有两个，分别是市场部和营销部，合计贡献业绩8000万，业绩达成路径如下：7 U* d7 C R2 e F+ _4 o
% [" m: e. C; s
1、市场部：
* _5 p6 b+ x+ c: I1 . 进行商品销量、毛利分析，重新制定商品结构* s/ `1 _3 }1 U& C' E0 K8 J4 }0 ]
2 . 制定商品组合、促销活动方案
3 Q7 z! _* ^, H% M; A" T0 X3 . 制定推广策划方案，扩大品牌影响0 Z: T: t6 a7 J, o' L
2、营销部：
' w2 |6 t0 V1 b; i! z1 . 新增年销量50万的经销商60名，新增业绩3000万
- @: R3 G0 w6 f* c2 . 开发工商银行、平安保险大客户团队，新增业绩3000万5 F& u' D3 _, @, G2 g6 E; `
3 . 与苏宁易购战略合作，新增2000万
6 |0 C: I4 I4 s8 Z/ B! g$ y4 V U
8 m6 r4 ^% E6 j2 }二、达成利润目标3750万：达成这个目标的关键部门有营销部、采购部、财务部和生产部，合计贡献利润1200万-2000万，业绩达成路径如下： Z6 z5 }1 R& }
( z0 V3 h7 Z- E4 T0 |
1、营销部：, h& Q8 X& k k& _/ z& c; y Y9 @) @
1 . 重点拓展新疆、内蒙、宁夏等西北地区业务，扩大国内市场份额
7 S/ a3 k! G2 Y$ ~' y. ~2 . 较2018年整体业绩提升15%，增加利润约450万. c9 r% _8 a7 Z* U2 n3 J! C; T6 s' R
2、采购部：% ]: z% ? t5 e( v# y u
1 . 新开发主料A级供应商≥5家，辅料A级供应商≥10家8 ]5 F# ^5 ~. ]! S, D \
2 . 与品质部联合推动品质提升计划，来料不良率降5%，采购成本下降3%，增加利润约200万
* s# j6 L, Z' v3、财务部：+ j6 Z& @6 p: l' M( n8 L* H/ A
1 . 对采购额100万以下供应商，账期延长15天，提价1%5 ^* [0 y4 D; l4 H
2 . 对采购额300万以上供应商，账期缩短10天，降价2%
( _) N" k# u {3 X2 j3 . 增加利润约150万
/ E, s% Q( t$ s7 |" ^4、生产部：
4 G* [# \' k8 a5 h4 C1 . 2月底完成技改，突破年产能5.5亿0 b8 I O9 R( C/ w
2 . 富余1.75亿产能作为其他品牌生产代工，实现代工营收800万-1750万（代工不是主营业务，底限目标8000万，上限目标1750万）. |0 ~* A/ o& k1 M
8 U' I. J5 p0 \: M- C. a; C
三、经营分析：
) @% ^9 \2 O! g" T( X, p( \" J. D" _& M
4 l6 @, d6 o- R* E. S+ v+ Q4 s是不是感觉很奇妙？
; @$ i! G& c* F2 H* T5 t/ D7 {; Z% S, d
也有伙伴会问，为什么不把两个规划合二为一，这样不仅经营目标超过3.75亿，利润目标更是远不止3750万了？
: ^1 v( _; {( b2 x. p& D/ ^
& [5 `( U$ n8 D1 M5 R$ O逻辑上当然是可行的，但中间涉及的资源投入，无论是资金、技术、人力的要求都是非常高的，很可能远远超出了企业的组织能力，身在其位是不可能采用这个激进方案的，能看到的收益固然巨大，而风险也必然很高。
- c# ~2 N7 R4 K( t
6 [3 h" K1 `8 ]5 F( b' ?1 f2 ]1 f/ h所以一个优秀管理者，能抵制诱惑，控制心中的贪念，理性思考问题也是一项非常重要的能力。9 P5 z* O# b U; }0 g+ G
& J' |: a! `4 H( |" b
达成利润目标也拉了采购、财务和生产三大部门进来，这里重点谈谈采购部和财务部，两个部门合作了类似供应链金融的业务，利用对大、小客户账期的调整做成金融杠杆，不仅解决了品质问题，还以小博大节省了大量采购成本，职能部门华丽丽地转身成了经营部门。0 A) w+ Y% o5 x: g# W, \( I5 Y
! }! m) \7 P) }+ H; D如果你是这家企业的总经理，年度经营目标要如何制定呢？
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4 Z+ P2 R3 E8 ~# H福利放送：
7 k( {8 _1 q1 o k C) q为更好地和各位伙伴交流、探讨最前沿的经营与管理资讯及方法论，特组建：九维空间干货交流 群，会高频定期放送各类干货福利（包括但不限于经营管理方案、表单、工具等），还会组织线上课程分享。
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发表于 2020-4-22 21:51:00
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