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1 v1 [) H/ Z4 e0 c+ |; u' e 许多企业的人力资源管理团队在工作中都会遇到这些场景： 觉得现有的组织和人力资源体系短板很多，什么都想做，结果什么都没做，或什么都没做好。 优化一个体系，你认为至少需要三个月，推行成功至少需要一年，但老板认为你这几天就要马上解决掉。 曾经费了很大的人力、财力、精力搭建起来的一套管理机制，本指望运行几年，结果不到一年就遇到了极大挑战。 HR设计的管理方案，觉得逻辑严谨，很专业，可业务部门偏偏就是听不懂，或者不按照你的逻辑执行。 一年到头忙忙碌碌，但能说得上的工作亮点少之又少。
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这些场景的出现与HR人员的管理认知突破有很大关系。全球化、大数据、移动互联等新趋势和技术应用使企业面临的不确定性越来越突出，管理不断迈向敏捷化。 如何基于业务和客户的需求，快速、持续地提供有价值的组织及人力资源解决方案，是人力资源管理者面临的重要挑战。 + b- H( T& a) A9 ]1 E
如何理解敏捷化？敏捷化首先追溯到IT领域，敏捷开发（Agile Development）已成为一套系统的方法论，软件项目在构建初期被切分成多个子项目同步开发，在形成MVP（Minimal Viable Product）时即投入客户使用，并在使用中逐步迭代和完善。 其核心主张包括简单化、拥抱变化、持续迭代、以终为始、聚焦高价值点等。 小米在早期推出爆款手机时代，就提出“专注、口碑、极致、快”的七字诀，从产品和商业角度，体现了敏捷性产品开发思维和基于客户导向的敏捷化。 以客户需求为出发，更快的速度、更低的成本、更灵活的响应能力，“敏捷”的核心特质已上升为一种独特竞争优势。 当VUCA成为所有企业面临的新常态，“敏捷”不仅仅在研发领域，也成了当下组织发展的必然需求。 在这样的时代要求面前，HR必须直面组织僵化的根本原因，并找到各个击破的有效方法。
6 r+ F+ X! P4 v4 T# b组织僵化的三大原因面对组织僵化，有些领导会本能地反应说：这还用问吗？这不就是下面执行力不行嘛！这个方向，我早几年就看到了；这个转型，我早几年就提了，但下面就是没动静…… 浮于表面，没有答案；深挖下去，方为根本。组织僵化、行动迟缓的根本原因，通常在于三个方面： 01预算考核缺乏调整机制不少企业的管理机制是：年初定预算，年中抓执行，年终做考核。全年运行过程中，即便看到外部环境的变化，也不能灵活调整预算及业绩指标。 在这样的机制下，即便想敏捷，也是心有余而力不足。 02层级过多决策速度迟缓组织层级过多，汇报路径太长，决策速度太慢，也是一个问题。查兰常说，如果组织层级从上到下有七八层甚至更多，这家企业的速度和灵活性，是不可能好的。 反观一些数字化的企业，自上而下最多四层或者三层，他们的决策速度非常迅速的。 03协同不力信息沟通不畅随着竞争日益激烈，客户要求越来越高，单一的产品及服务已不能满足，想要做到端到端的极致客户体验，组织内部就必须实现跨部门、跨职能、跨层级、跨区域的高效协同。 但在条块割据、各自为政的科层式组织里，这样的工作协同及信息沟通都是非常困难的。 3 p% c8 v; R( A) Z. J7 b
" K9 O" X1 c2 G# i! _! }. t推动组织敏捷化要把握5个关键冰冻三尺，非一日之寒。找到根本原因后，HR该如何推动组织，真正做到敏捷化呢？以下五个关键，可供大家参考： 1.推动高层共识推动组织转型，必须从头开始，必须帮助组织的核心高层，尤其是一把手及最高决策层，深刻认识到：在这样一个充满不确定性的时代，组织快速灵活非常关键；企业必须借助数字技术，打造敏捷型组织，这是致胜未来必须的核心能力。 HR要推动核心高层形成这样的认知，树立这样的理念，并逐步强化成为坚定的信念，绝非易事。这个过程肯定不会一帆风顺，一蹴而就，需要HR负责人具备过人的勇气和智慧，认真设计具体步骤，缜密思考方式方法。 比如，从谁开始，再找谁谈；谁是推手，谁是阻力，谁能影响一把手；私下沟通还是上会研讨，一对一还是一起来，自己练还是请专家等等，每个细节都值得细致琢磨，反复推敲。 第一步也是最为关键的一步，一定要有充分的耐心。如果高层不能达成真正的共识，仓促上马，高层的分歧早晚会演化放大为组织分歧，甚至是组织分裂。 到那时，再发现问题，再想扭转，难度会更大，耗时会更长，代价会更高。 2.引进关键人才推动组织转型，打造敏捷能力，必须借助数字技术。有没有合适的数字人才，尤其是合适的领军人物——CDO首席数字官，是决定成败的关键之一。 找什么样的人，去哪里找，怎么找？找到了，怎么吸引其加入？加入了，怎么帮助其快速融入，迅速形成战斗力，都是摆在HR面前的现实问题。 毋庸置疑，现在各方对数字人才的争夺，非常激烈。不仅互联网企业在抢，创业企业在抢，亟待转型的传统企业也在抢。 在寻找选择CDO时，面对激烈的竞争，过于求全责备，既要他懂技术、又要他懂业务、还要他能搭班子带队伍，恐怕很难找到十全十美的候选人；即便能找到，代价也会非常高。 那么在所有技术之外的资质要求中，应当最看重什么呢？关键在于两条：一是业务意识，二是用户意识。 找到了合适的CDO，如何让咱公司在众多追求者中，脱颖而出呢？思考这个问题，HR自己也要有用户意识。 不妨问问CDO这个量级的领军人物，他们最怕什么？他们通常会坦言，天不怕地不怕，就怕高层领导不重视，业务部门不配合。 原因很简单，数字技术不能为技术而技术，技术必须要为业务发展服务，为组织提升服务。 如果失去业务场景，技术只是空中楼阁；如果失去高层支持，所谓数字化也只是一件漂亮的外衣，而不能改变组织的根本，他们也就没有真正的用武之地。 到了关键时刻，如果企业一把手及主要业务负责人，能够亲自出马，多与CDO互动探讨，将会助力良多。 3.转型中坚力量推动组织转型，何其之难，光靠一己之力，恐怕是螳臂当车，HR一定要找到强有力的抓手。其实，无论组织多大，真正影响企业命运的，总是一小部分人。 推动转型，也要找到这些转型的中坚力量，把他们组织起来，放到合适的岗位上，借助他们薪火相传，进而带动整个组织。 在选拔这些人时，不能论资排辈，不能以级别论英雄，而是要看其是否具备推动转型的理念与能力，是否能够不断学习新知、持续自我更新。 这些中坚力量，怎么选，谁来选；选出来，怎么用？优衣库的经验，很值得大家借鉴。 为了推动企业全面数字化转型，优衣库掌门人柳井正决定亲自点兵，选拔一批高潜领导人才，让他们作为星星之火，负责推动变革。 经过审慎选拔，他最终锁定了来自不同业务、不同职能以及不同职级的38位高潜，而公司高层则无一在列。 为了推动转型，他每月还亲自召集这些高潜开会，通过会上的集体研讨，会后的执行跟进，专题性的研究突破，逐渐让数字化转型，在全公司生根发芽，开花结果。 这些中坚力量，不仅能于现在帮助推动转型，还有可能在未来成为领导企业致胜未来的核心领导人才。对于这些好苗子，一定尽早发掘、尽快培养，给他们历练考验，帮他们加速成长。 4.探索迭代意识当今时代，组织如何真正做到灵活快速？这是新时代的新问题，没有现成的模板，没有放之四海而皆准的标准答案，其实大家都在探索。 既然是探索未知，就要在推动转型的过程中，以探索之心，试点实验，总结经验，踏踏实实，迭代前行。 有些企业推动转型，会从一场轰轰烈烈的誓师大会开始。全民动员，全面启动，台上慷慨激扬，指点江山；台上热血沸腾，掌声雷动。 胜利伟大的大会，言犹在耳；具体落地的方法，却是雾里看花。时间一长，波澜散尽，一切又归于往日的平静。 与其这样，不如从小范围的试点做起，比如选择某个业务，或是某个业务中的某个重要环节，如用户经营、服务创新、个性化定价等；从组建一两个跨职能项目团队开始，尝试不同的工作组织形态，不同的授权决策机制，不同的预算考核方法。 不要奢望第一次就达到百分百完美，重要的是能否持续优化，不断迭代，扎扎实实地做出成果，提升业务，再总结经验，逐步扩大试点范围。 正如亚马逊创始人贝索斯倡导的那样，企业要永远保持在“Day 1”的状态，每一天都是第一天，耐心实验，拥抱失败，从失败学习，为未来播下成功的种子。 5.以流程作为基础在公司中要实施敏捷方法论，必定需要以流程作为基础。 虽然环境、需求都在不断地变化，但是在公司运作中，大多数的工作只有形成一定的标准化，才能让工作变得可持续、可控制、可衡量。而重复性的工作可以通过流程来规范。 如果公司只是盲目讲求灵活性，那么只要公司业务稍微复杂一些，就容易导致混乱。敏捷能力出色的公司也都是有明确业务流程的。 ; a5 f+ ?. s/ f- I% k/ ?
在敏捷型工作中可以通过如下4个步骤来利用好流程工具： a.关键业务有流程图梳理关键业务的流程图，我们就可以通过可视化方式知道如今在大家共识下的团队合作表现是如何的。 b.流程有衡量指标通过衡量指标，我们才能够判断现状的好和差。比如衡量某个流程产出成果的效率和质量，在流程上所有人的满意度等等。 如果我们从衡量角度发现某些流程目前根本就没有什么问题，那么就暂时不需要做任何事情。 c.通过衡量指标来发现问题当通过衡量指标发现问题之后，我们就需要根据影响度来判别优先度，在有限时间的前提下，把精力先放到优先需要解决的问题上，这样才能让敏捷工作产生最大化价值。 d.通过敏捷方法来解决问题基于优先度的判断，我们就可以针对优先度高的问题，通过工作坊、站立会议、看板、任务认领等方式让改变尽快发生。 同时可以通过衡量指标来验证我们是否真正解决了最初的问题，是否真正产生了价值。通过这样的持续迭代，我们就能将持续改进引入一个正向循环。 对于HR来说，推动组织转型，打造敏捷能力，是当今时代的召唤，也是组织赋予的使命。 _5 z" U+ _' @3 @# r. e
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发表于 2020-4-2 10:47:16
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