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签到天数: 6 天 [LV.2]偶尔看看I  - 注册时间
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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。! F/ c- ~" f0 e- s5 ]- U: d1 V
9 i* c d7 U% t. c
HR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？+ ^" Y s# W- E1 ~. ~1 S# n: J; E v% j
0 V1 B2 Z# u* W' M, v9 w# t& c我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。/ k. _9 h5 W% P5 S7 T6 L" j
" x' t# S+ r, G' d｜ 基本定义 ｜
d" G& p3 h; b/ b3 s
! R4 { f- A o( j# T T9 ^- w" D- V* P2 Z+ T R2 j
% L1 d6 B# ~" m; H- I- _
CPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。2 S& k$ A0 n' u! P2 q; A( G
& o4 N; ?! R3 u. e9 r' I6 u5 mKPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。+ x8 i" F* }$ L& h1 i7 Y3 d9 ~
/ N( M2 \4 `3 z7 K; Q' z
MBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。
6 c) X5 U2 o' o7 [! S0 n# `2 t$ ^3 d6 a; u+ W6 `4 z
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。
$ _2 m K1 T* ]6 P) i3 |$ d" u R1 M
360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
: |9 m$ a$ } s9 `3 B: ?5 h8 \! S9 P5 L) O( ]6 [/ T, k
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
% J( m% E' z2 \, w6 ^# ~9 ^* c
' C" l- a! h2 k1 p9 n ?9 n% r5 j9 Y; L) W
9 k# O; h# m b) }% W
一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。
* d& o- Q" A) n6 s$ ^
% D1 u) ^& Q3 O! P1 N9 O4 [) p那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
, Q, K5 h7 R( f" e: T9 y( R; G1 w
绩效工具
/ J& c# y8 @* K1 S7 {/ M考核对象内容6 C* X2 L$ ^& m4 z" v K) ]
考核对象范围0 P( Q t" f7 I( H; }" n: v+ P
KPI考核
. ?" K+ }8 m" Y# S* q公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
( A W; n3 X D+ f1 Q* S+ K一个点
0 ^6 ?& r6 H9 x5 h: J4 E3 M# fCPI考核+ O3 K7 C) X. h0 B& ?
的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。
6 w" b2 C. f1 m0 U) H一条线
+ t8 B3 e* Y% z5 g; {# s5 rMBO考核, T* d0 x" z0 u7 l$ X
多数情况下、会偏向例行性的工作。
8 ]( D& H, U! V1 A7 H一条线
' H8 z3 o( i* v3 F( M$ Y' z, r; R/ ABSC考核$ Z" A4 M% M! i4 k& m! K
强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。# a) a3 f# {) X l
抓大放小
$ X* ?6 Y, ~% @2 @- o360°考核
9 d* q; d' y b0 G7 C8 J例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。
- Y- ^5 g+ _0 P4 S0 i9 i抓的是面
4 d; _8 B" L& V. Q4 H4 d
. I. B$ t4 f( p1 z) Y# ^2 x关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。
' z. }7 b# R! m: K/ a6 r. p, H$ K+ u｜ 考核对象类型和数量 ｜3 [. H2 {% e/ U4 H( o* o/ m& d, i) m
! i! x* e: q+ e9 }; P% b6 ]
* X. t: {1 H$ _6 X6 {% w! H X' p: P, D/ ?6 J0 q
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？
" a* K! `0 g$ A6 L( l! k
, H1 }4 K- B2 N( }7 v# L假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。2 w$ ?8 n P) S* y
& ]! ~: c" M) Y绩效管理工具( o% ?8 b7 E0 [1 ~% z
考核对象数量
3 p/ R5 a: `$ p7 t4 ?% T1 L具体对象类型% f4 ?, ]) k$ P5 n$ }
MBO考核
7 Q# x7 e# `: D# N% A# \, p可能会有上千个% s; o3 J3 R! m
重大事项、高层次人
: m( O, h9 J5 r; f* KKPI考核, ]2 q6 O! Y, j9 S7 l
最重要的项目可能只有3～7个
. ]2 V- c5 n' E9 r个人
& y& z8 A. B' U7 ]- sBSC考核' r% N) E6 X( W
要素很完整，工作量很大( u/ l* Z4 C1 ?" j
部门
1 T. j/ n" h: _! v rCPI考核
/ q5 `, f) f8 r% X4 V2 B较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少" o- X3 B; y* ^ i1 Q; m, K
部门 个人- p7 _8 G9 [3 b
360°考核5 o0 Z, A. `) Z9 \% z
和CPI在这一点上类似$ c# v8 r3 @3 q' \
人际关系 中层干部
; ]' Z5 r/ _8 [: D% F. Y' [) O, [: e, R. h+ p. g y
需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。
! ` k' ^" v' J
+ I- r" p" `" u# p6 e. ]7 e/ E绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。
! Z( u$ m. T: c8 \$ h5 C' M6 d& u. b" M* x0 M8 ~1 S2 z7 G% b
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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