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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。) L6 n9 K4 k" t- G# Z/ Y
" G9 P2 j5 z+ G& V$ f
HR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？1 ~) b$ ~* W" a) r+ X- e
; K& |8 X2 w; e
我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
6 o( _3 i! Q" H" b; Q7 A1 C1 d2 h
｜ 基本定义 ｜
! T! x8 \5 v; [4 _+ P0 J
3 j3 _" O+ l' t5 \& P& C$ Y3 H# f5 p
! g& t8 e/ D$ d" e% N* X0 TCPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。4 A* h' O9 S7 ^7 i5 W8 N" }
- A9 S$ _6 b. o! a( h$ r/ O
KPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。, H4 G9 {- d/ v* P& \1 @3 d
8 C+ D7 R! |( P6 _! E+ u
MBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。, ]+ b- M, D5 M, @* y
* @7 X7 n. v/ O+ r( D
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。
1 @ v" E+ I- o% e$ M
# k. V1 ]; }) L' x: w' z) T360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。# w! y; @# [1 \( u* f$ T
+ D3 i0 i1 N6 f$ {( |4 s- ]6 J
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
7 p$ Z! j/ u0 W1 D
. Q) P" a8 F$ @: Q/ q) o( U6 X4 a7 u- g+ {. ]( u
: A. q, G- H9 E4 l2 n一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。$ V$ f/ L/ Q% z% W& W$ K
8 k- k: z% C, s4 ~那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
' \9 u/ R5 l0 o9 v7 D/ [( g# e2 Q, [8 ?" Q( @4 R6 E/ U
绩效工具" N/ ^$ l6 C. S# }) ]
考核对象内容" R+ R. j% w u3 Q
考核对象范围
- I" }5 `3 ?. n& o uKPI考核
9 l/ w3 H6 D' U- q+ Q( T* f3 D7 k6 I公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。
! n+ w9 z4 Q$ P一个点
4 O6 G+ \; S( x0 b! y+ {, ^CPI考核
7 B! u6 o% q5 O1 B+ j- H5 Z的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。$ X* `' u$ N: H# ]: z0 k0 B
一条线, [5 n! p4 ^: y
MBO考核6 t! A" e; H* p6 N+ n9 g
多数情况下、会偏向例行性的工作。
2 I: Z5 }/ c3 `5 f! O一条线% ]/ B+ i0 W& J
BSC考核& ]; I& {$ D( }# c9 k( C
强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。$ {$ c# c* I" z: M7 j' U3 o l* C7 _
抓大放小8 Q# l6 f* ~+ t1 }( q8 N* ]+ D
360°考核* [' v8 Q' X1 M) [5 h
例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。- J% J0 O+ l. q$ v! ^, B, A
抓的是面& P |5 [7 T/ `
& W. H$ W! \$ x, z% D5 t# F: R关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。
( t6 a: J% \$ y, B2 k! H! ?( T! r｜ 考核对象类型和数量 ｜+ u9 G- R4 G3 G3 {& x7 U
2 @% ?% \( _6 f8 ?5 W+ |( k' ^) I+ K* K+ \
1 j) Z# {+ d# @* M/ Z9 N9 y
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？
5 G- w) w: A4 S4 g5 O+ N! S- ~; X5 p4 W
假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。- ]! Y D1 n! ]; E: J) h. z, ~
$ b* U" }2 N' F绩效管理工具; a. D/ X+ k& r( U) Z, c$ }" v
考核对象数量, K5 I0 [: Z. L
具体对象类型
. u% ?6 ]6 v% k0 \. v, H& iMBO考核
3 ]. J: n# S3 s: x- z" n3 A+ Y可能会有上千个( s8 E( c1 @) K9 ^0 {. ]
重大事项、高层次人. j0 ] z% z, \0 ?' I/ J* @' X
KPI考核
/ A: v3 c( L! p5 [$ i4 ?8 h/ V1 t最重要的项目可能只有3～7个
7 n9 k* O' P: V" {个人0 |: h3 j+ O. N& w- ~
BSC考核
; t( m- S0 f. Z8 c要素很完整，工作量很大7 y2 x8 a! h k
部门. |# E0 a6 b: J
CPI考核$ ~5 H+ X: x1 E& I
较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
* }9 t4 c8 e9 \5 ]3 S部门 个人1 D7 D, G1 O: @6 C' d" W
360°考核5 L1 w+ ]2 q) }# A. F' T
和CPI在这一点上类似
& R: w, O+ J1 M# R' A* a. g人际关系 中层干部) l4 [# X0 p$ c t) A" D" }# [
* R* p+ u7 ]* q2 a2 L' x需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。
3 R* S: f G: q1 h0 w: i. [( y+ y8 G5 z) S4 Q
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。
% k7 j/ P d1 B- y& t; F- v2 Z. I& @$ l( d! @" @* J. y
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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