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作为人力资源六大模块之一，绩效管理在HR工作中占据着相当重要的地位。为了达成促进生产力、提高生产效率的最终结果，无论是老板还是人力资源部门，都对绩效二字十分重视。绩效，顾名思义，绩，业绩，效，效率，二者合一，旨在表达个人或团队在在一定的资源、条件和环境下，完成任务的出色程度，是对目标实现程度及达成效率的衡量与反馈。
4 G6 o5 ~' R# t: k
; C* }' d3 Y8 L w" }' O6 }4 A! b& q- M" JHR该如何进行绩效管理呢？要知道，在2006年，绩效管理在世界经济学会的评估下，被评为最难的管理难题。工欲善其事，必先利其器，一些富有改革精神的从业者和研究者为了解决这个难题，开发出了一系列的工具和方法：MBO、KPI、BSC、CPI……面对五花十色的理论，HR在实践中，究竟该如何选择呢？
( X4 L) |5 ` o w# E: M( O
' }. Z- \- ~0 M+ M8 Q& T我们先来回顾一下这一系列工具的基本定义。
, u2 k/ S l4 K+ o! ?5 X1 x
% \/ E5 r* Q$ z# G0 F' }7 x｜ 基本定义 ｜2 }$ _ x/ @) B1 _
% g5 ~& q. m' v# v
% V, E8 E3 o2 a- y7 }( t" H8 c8 Z7 c$ a* \
CPI，Common Rerformance Indicator，即一般业绩指标，指影响公司基础管理的一些指标。
# H# x4 Q, Q1 }
, N, z( T0 i' H& u2 uKPI，Key Performance Indicator，即关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。1 K4 Q$ A" K1 f9 B
5 `: S2 [6 W* n6 Q x$ ? u: ~
MBO，Management by Object，即目标管理法，是以目标为导向，以成果为标准，而使组织和个人取得最佳业绩的现代管理方法。. z+ h; f+ F' b' I6 F$ L
2 N: Q5 `& s( l) I3 `$ u4 P
BSC，Balanced Score Card，即平衡计分卡，将公司的战略落实到可操作的目标、衡量指标和目标值上的战略实施工具。" [3 x- W. ~7 g9 ?) W, Q
, `7 a9 B9 p2 m! r4 L
360度评估反馈， 360°Feedback，又称“360度考核法”或“全方位考核法”，是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等从全方位、各个角度来评估人员的方法。
+ [5 H" u* q, U# ^& e3 j) `; m1 p5 N% U7 U
传统的绩效工作只是停留在绩效考核的层面, 而现代绩效管理则更多地关注未来业绩的提高。
4 c( ?* |8 q/ i) C; d' T
7 E0 K2 i! p# ^; w7 [% H4 v" @6 o7 }0 u
8 H" C! W9 h" n$ ~5 n8 J一个有效的绩效管理体系包括科学的。考核指标，合理的考核标准，以及与考核结果相对应的薪资福利支付和奖惩措施。2 D$ M" \* ~9 ]. |2 q; a" g
( K4 m+ ^' q4 ]- G. p" W, J4 A% Q0 Z7 R
那么在具体操作时，我们究竟该如何选择呢？为了选择最合适的工具，我们首先要明确，考核的对象是什么？不同的绩效工具有不同的考核侧重点，在信息时代这一点尤其重要。
& a6 O: m2 t. ]+ q5 B- e
8 ~, O+ ~4 {4 ]绩效工具
3 o( k/ W- O5 @; e: c6 r考核对象内容# ^8 K) j( Q; n$ j; W+ M1 Q
考核对象范围+ s3 ?: R3 X4 W% x2 W
KPI考核
: b# `* t i6 @$ X- h2 [公司战略分解所涵盖的内容比较策略性的，所以通常都是属于公司的重大目标。 G$ q7 ~6 o! m) ~1 ^
一个点
2 R1 l! H- _4 y* t$ |3 D( ~1 f5 ZCPI考核
) y# {9 D* ^# o3 x) I' V9 u的则是从流程或部门职能中分解出来，要求每个部门必须达到的一些基础性的东西。
- P( t7 d2 |) h- e5 D$ {一条线: N2 ?! t" y3 y; m; S
MBO考核
4 m t5 [& b# Y# @! i B多数情况下、会偏向例行性的工作。3 t% y/ |( j4 F; Q+ M! w/ ^
一条线
* g: `% `% E! o8 [- H6 vBSC考核
8 i6 W* U( Q9 o" V3 e7 U5 k强调主次分得很清楚，精力集中于主要矛盾,即公司的战略。
! {& a" L" G4 G' Q( V5 J抓大放小
0 x5 B$ V8 k3 z& a360°考核
0 \. R; {: }1 u7 C( y- H例如：部门公司在考核销售人员时，还会考核其工作计划，学习，人际交往等。
; W/ K2 W( ]* ]! g: E9 a3 Y抓的是面
. r- X1 F% Y! J m% b1 e, E" {1 o
关于考核对象范围，本文用了图形来描述。如表格所写，KPI考核对象更接近公司策略，大纲性质的指向，因此更像一个点，集中，聚焦地关注主要目标。而CPI考核对象是类似于流程的各项指标，例如，员工是否完成了例行的工作任务 ，因此，更像是一条线，以此类推。
7 @+ h& X. [- {｜ 考核对象类型和数量 ｜$ k1 k& d3 k5 ?0 n$ c
' x5 i# O% A; X7 k' h/ w( |, j+ t: Z
7 o( F2 l' z" [( Y2 J' |- A7 J y8 ^' h( D
不同的绩效考核工具，不仅考核对象范围不同，在数量多寡上也并非完全一致。一个组织如果同时实施多种绩效管理工具，那么考核对象数量如何呢？5 U4 S+ B' V/ F- L/ e; K% J
+ T. d' b8 P! m# f9 S4 D! ~" P; u7 K假设绩效管理工具应用集体情况一致，例如是同一家公司，那么不同考核工具的对象数量如下表。 w! b9 D+ D2 h6 E) I4 b7 X
4 n( v% N' K( G3 s7 P$ `绩效管理工具
I. r$ x+ b; Z4 V- d; r考核对象数量
/ h, Z9 q9 g% @具体对象类型. t. ~# a$ g2 x% e
MBO考核
8 U( r+ y4 V5 C: U0 T6 ?1 }& y% T" O! b可能会有上千个
% j. h' B. W( q" F, [# x. U" k重大事项、高层次人% J; z+ |- F3 @# W$ j7 M& Z; B9 M- m
KPI考核1 X& X7 F' \: I- J5 o3 N
最重要的项目可能只有3～7个/ [* k8 U' Z, {
个人1 P9 T3 Y% b. k) t
BSC考核
9 ?# c5 u+ ?& T. ^- E, L _8 c要素很完整，工作量很大
0 `5 T$ ^7 e. K# L部门6 c3 i% c& [/ y( f2 ^/ f! i9 B& {
CPI考核
3 M' H2 A' C# b$ x! [较为死板、根据职能，因此数量较多。如果职位类似程度高，则会减少
$ H; P0 ~! L; @, P& b1 \) ~1 `部门 个人
, i! y Z: Y4 L( Q0 ]360°考核' Y( ^7 F# I% \2 c! A, P# u; Q: {8 L* {
和CPI在这一点上类似
7 N- L7 q3 {4 p/ O人际关系 中层干部
7 K C: y8 [: t8 F9 n) @
: V; J6 C( {5 J3 k- E$ S4 ?( y- i需要注意的是，有些绩效考核工具更适合个人，有些则在面对不同对象时能发挥长处，比如部门，或者一个项目。这和不同绩效考核工具理念不同有关。如360°，打破了由上级考核下属的传统考核制度，可以避免传统考核中考核者极容易发生的“光环效应”、“居中趋势”、“偏紧或偏松”、“个人偏见”和“考核盲点”等现象，因此很适合针对人际关系的考核，并且用于中层人员。
8 K# C7 I; y4 U2 h2 w2 m- R0 I7 M7 Z% [ i' D
绩效管理一向是人力资源六大模块的难点之一，本文主要从考核对象这一点来分析。在未来的一段时间里，小编将会从其他方向，接着分析多种绩效管理工具的长与短。敬请期待。7 ]: }0 u. L6 G1 E3 p5 ~: s
$ y1 s7 `1 m9 V0 T
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发表于 2015-12-1 17:31:27
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