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沙发
发表于 2006-4-29 11:08:00
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|楼主
RE:[转载] 中小企业的人力资源管理
|
2、激励机制
7 h: O" {& r( \# o/ z& e& z9 H) Y0 V7 N3 I; R6 v
激励机制是最好的管理方式。员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。 * w+ G( G2 @2 B
( g$ p% V% n- k( I: |3 }4 K+ K* V 经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。 / a9 ^' N- G' X+ Y2 P
1 S$ d- b$ A" D; Z! {1 F% p- f 3、竞争机制 / o! g! u5 l+ \7 y2 b$ q
6 B. _+ L% m$ v/ m& u9 ^3 e
激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。
" _! _% |- D8 z1 T: ~8 H/ e) `5 O. ], |2 C+ g
4、信息机制
7 D, G/ @) o/ i/ ?, P/ {' M6 B9 W5 F$ b3 x" `
信息可以作为一种管理方式，如公开办公、村务公开、政务公开等都可以提高管理的效率。 # a/ f% {3 v9 H& U3 Z8 q
' F' F. T, d& O h
管理的最高境界是使人们不想、不敢、不能谋取私利。
# f% I3 L( y1 N4 N0 l
9 b, w5 n2 C' F( `! s/ E 三、中小企业管理问题的提出
; u% D+ g3 v, W& ?) j
, U! t( l% |4 f 下述5个理论可以概括中小企业的管理问题。
8 F* f: \; x7 @, p+ q) k
8 R2 t, E4 H- g3 R 1、木桶理论------发现公司的弱点 # a- V5 \, y' X
j7 W9 C, u; |" U 木桶有三个弱点：
' f1 o# j9 _+ ] h6 q* f9 m8 n( o3 ^" @3 {3 V: m7 D8 V
（1）木板长短不一：不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。
/ ?9 r) h1 U O( }- l; B- V) C$ e4 Q* A5 M" b: {% T
（2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。
. c& ^, ~0 ]% j- H
! |$ x( k* i$ h （3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。
# E* C i( b% B& q( ~" p
/ O: y/ S" T. g' L* J, Q 2、牵牛理论------把握问题的关键 2 L) y% v& w7 I) \3 v
, h ?6 E* U& O2 m4 Q& _ 牛的气力比人大，但却被人牵者走；关键要找出公司管理问题的关键环节。
; _* C5 \& M+ ] `7 v) G$ _7 p# U! ?: q9 z* z2 b2 A5 _6 {$ ?$ N9 o/ \
3、牧童理论------谁是解决问题的关键人
0 \! X- {3 p9 j+ \ w0 p9 L, D; |/ Z
* }" y m8 {& ~5 D 牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键人。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。 3 r8 F ^5 {$ N! I" X0 @* U
& g3 ^- N* b/ f/ U$ }9 B N- A 4、触网理论------解决问题必须有系统的思考方法 J" `3 u% U: t4 H7 D1 O6 P# S
% `/ Q+ W3 o+ `' q 公司的各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办事。
0 V+ w4 W# G9 X0 o4 H% w8 A9 X h2 L4 M- I5 [% G, a
5、作茧自缚----做网而不是做条带
* o3 u: J: J, R
$ E1 i% t, e, n, p; k) x 要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。 ' x/ @; e+ x1 U: ], j. A
$ D& p! d% L: N9 ]
这意味这四个创新；技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新（从个体业主资本，转变成股份资本）。
+ S) N/ I3 X8 v/ Q2 E0 G1 q3 [% f- G4 b! U! E( b9 x1 q0 `
四、面向21世纪的科技企业发展
; \0 [2 s! ^# `( q9 h) g/ A, L: Q$ I( |8 F) ~# _
1、培养核心竞争力
% `7 Z0 Y7 `9 |5 a7 i5 m5 k a& ]" b+ U) c
A、产品力：自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力；
4 I0 ]1 n" Y0 u: a' O
! n5 d0 {" z: V6 T/ T B、生产力：要有设计能力（将市场需求转化成产品的能力）、生产制造系统和企业的管理体系（建立企业的管理模式，加强人力资本的管理）； m! V" t) h, j! I8 b' ]
) L0 \# {4 b( ]4 S! ?0 z5 D- b$ {1 N C、知识力：创新力（要有有相当的技术创新人员）和人力资本运用； , n. K$ ]% p/ [, j8 H- h+ c/ I
! @ s# O: p- _9 `
D、文化力；文化力是产品力、生产力及知识力的最终表现形式。文化是大量的长期的行为规则的一种沉积。由文化力最终获得竞争力。
' t0 X$ [/ D/ J! X
8 a; B+ D6 Z5 Q2 D+ H) ` 2、中小企业的发展战略
6 E: L" I! x; P0 X2 q' ^/ \' ~) s+ |0 V, c; G( |
A、经营战略：产品--市场战略
* h) @1 m/ y; _. q7 e( m
; R! ^" B) G' k0 o B、产业战略：是多元化，还是一元化
' }* W6 m$ s$ l4 d1 u6 {
* P0 x/ V, x" Q( O. @( c* f& |% L C、营销战略：以推势为主
- Q' H' d6 k7 g; ~$ x% K% A3 T' ^
2 _. _$ z' o6 t \ D、技术创新战略 7 x. O. A, M3 [4 g/ n9 N! L9 h
- ^, p# {, J7 D& Q4 N E、人力资本战略：高新技术企业的关键在于人力资本存量
R, ^. C& I1 D9 x( w4 W+ V$ F1 l/ n3 a. u) v
五、人力资本的激励问题 ' Y5 t, N# v" v5 t+ U: o; b
$ O" x' Z0 h4 {) V
1、报酬体系：工资及福利 $ @% l8 r4 u- x' ]6 j$ H
, @, S, ~# {$ t; s. J6 `" | 福利：法定福利：养老、工伤事故、住房、停薪休假
6 a9 E9 ]. v/ a1 m! p# t1 N( x# ^! |/ i' V9 O& D! C
企业福利：人寿保险、退休金、医疗保险、带薪休假
' L) @7 _; u8 ?
" l% P A2 z4 `; M# i 2、经理人员的激励
7 p6 X% P% V) L) F! j3 C3 g
. p$ C7 T* S8 E- Q4 Q# H3 W3 I A、自身的工作性质 0 Z" m/ j6 E( ~ _8 U" D6 L; e
# C% n0 L2 n; y! q6 ~% U3 L
如工作时间的不确定性、创新性、劳动隐藏性等决定了经理人员不能按劳分配。 ) l0 P A5 n5 f" v6 u
& a' I2 _6 f( X. M' u3 n3 d B、报酬设计的四种类型
; T- I2 ?8 u5 |0 D1 B
1 I: f, \1 b# \; R 工资+当期奖金、年薪制+当期奖金、年薪制+长期激励、年薪制+剩余索取权
. [8 |+ N7 r, f0 c% y% c4 F
0 V: S- h3 V+ D' N2 l2 k C、非物质激励
% L) N W& B' v- c: M4 J" r
1 U, Y0 @. P) X0 x9 h( h! \- v 工作的挑战性和工作的成就感对经理人员尤为重要，要让经理人员和骨干人员看到他的成就。 |
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