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沙发
发表于 2006-4-29 11:08:00
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|楼主
RE:[转载] 中小企业的人力资源管理
|
2、激励机制 4 q, W. E3 F# Y
7 ~( p5 w) u; H X# R0 V 激励机制是最好的管理方式。员工在公司工作最看中待遇和工作的挑战性（成就感），我们应该从这两方面建立公司的激励机制。基层管理者恐惧感较小，中层管理者恐惧感增大，高层管理者的成就感已经大于恐惧感，所以对基层员工的激励应该重待遇，层次越高越应注重工作中的挑战性。
2 B& W# i3 n. G+ Z0 z- }3 t9 b/ U6 |( x$ b
经常的受到激励和经常激励别人，都可以促进工作的高效。另外，经常的激励别人可以使别人对你产生好感，增加你的人气资本。
& T* e- \, G# j, O$ W3 I
$ g: `/ d7 V5 C 3、竞争机制
, _ d$ D& N: m* L5 q7 P8 e: ?. H; t% s1 o j
激励机制使工作能力强的人脱颖而出，竞争机制使不能胜任工作的人受到处罚。如果企业每年按比例（如5%）辞退不胜任工作的人员，则企业的整体素质会提高很快。 i' i' H" P' T$ f) A
) j$ `% }8 f; P7 R t
4、信息机制
6 I& {0 X' {1 v9 i+ K9 r) O2 @: E7 x4 k% j
信息可以作为一种管理方式，如公开办公、村务公开、政务公开等都可以提高管理的效率。
. P! c! d1 \2 w& O
; }( c: T5 @8 J' }, ~0 z0 A$ U# B管理的最高境界是使人们不想、不敢、不能谋取私利。
m+ k: I" j6 P- F9 W, {$ M2 L6 |! C7 W! ]! W8 q
三、中小企业管理问题的提出 s3 J+ _/ W8 {) h6 T
, t3 ~4 r& G8 B) L
下述5个理论可以概括中小企业的管理问题。
4 _& l+ d# ?7 w# d& Y# o" H
k0 `7 `1 W# o$ C0 C 1、木桶理论------发现公司的弱点 # |% r- W1 ]' v! o* U
9 }4 l$ N" R( h- s, N8 t1 k5 w 木桶有三个弱点：
& E% D0 M" D' a( |3 k, x5 _! v2 t" F
（1）木板长短不一：不同盛水的高度取决于最短的一块木板；公司的发展取决于公司的弱点。
. T, {7 w/ R5 ~! D C! U
* {% u. x7 q0 N1 [ （2）每块板之间的缝隙：每块板相互结合的越紧，漏水越少；公司各部门协作的越紧密，公司发展的越快。
9 c# Y! v8 h M1 F! u1 f
2 Q2 A1 g5 f ]9 r/ k a4 L （3）木板的漏洞：木板漏洞越小，漏水越少；公司管理机制的漏洞越小，公司发展越快。
# r7 ~% @! f9 L/ U
* {+ q6 \ n1 L# T 2、牵牛理论------把握问题的关键 9 W' |$ ~, }+ @) @
6 M. a! w+ b8 q( E# I 牛的气力比人大，但却被人牵者走；关键要找出公司管理问题的关键环节。
5 d7 x1 C! g$ X2 {# e' |, E I9 S4 K [
3、牧童理论------谁是解决问题的关键人
3 M, n5 x- t/ j; L3 S$ W
. M" i* [9 Q0 o) ]6 P1 o 牧童的力气很小，但却能牵着牛走；找出关键问题后，要找到解决问题的关键人。对于公司来讲，就是公司的核心竞争力和掌握核心竞争力的核心人员。 / f3 R: N& W8 [
: _6 i. _ z: ?: [0 h5 c 4、触网理论------解决问题必须有系统的思考方法 6 Q9 }2 O' c$ [( `5 f/ D
/ R1 a! o9 E% c: P/ {* S! o
公司的各个管理环节是一张大网，我们不要为解决一个错误而犯下一百个错误。解决问题的人必须要有系统的思考能力。我们要有解决问题的勇气，但在每一步都要认真思考，掌握内在规律，按规律办事。 2 d3 B0 \ \. }+ \6 S; }1 D
! a2 t# b0 ]' J. O; _; B M 5、作茧自缚----做网而不是做条带
' Q* p8 X. h; R4 \. U4 u# K2 \, Q- u. A C+ }! N* U+ K* o1 V
要努力使企业有计划、有步骤的发展，在自己的行业领域、市场领域、管理领域、技术领域、资本领域等都建立自己的网状联系，促进各方面协调发展。
9 j! d- f/ J& j9 ]
* }- Z: o1 m0 z0 [7 q' N' `4 ~0 N 这意味这四个创新；技术创新、市场创新、管理创新（使用管理技术）和资本创新（从个体业主资本，转变成股份资本）。
/ _4 x A6 C% a/ S+ a5 R5 |4 c9 s$ A S# |1 X: g, D8 n
四、面向21世纪的科技企业发展 5 Q! W f0 Q7 e+ w; o. k" v
* e+ n9 E5 B- V% X- s0 ~* i# l: @
1、培养核心竞争力 ) T4 x' c7 U+ U4 B; H
* @ s( `! d5 N, J7 m9 {* [
A、产品力：自己的产品要比别人的强，包括服务力、市场力和消费认同力； 3 X& ~7 C: b9 y1 H2 G H
. `) r+ E* E) P4 p$ ]9 s+ ] B、生产力：要有设计能力（将市场需求转化成产品的能力）、生产制造系统和企业的管理体系（建立企业的管理模式，加强人力资本的管理）；
P7 d( S1 I; n
- R5 ]+ Q3 V ?: i( E/ r% i2 x C、知识力：创新力（要有有相当的技术创新人员）和人力资本运用；
4 T8 s/ W8 j$ s8 H+ Q
, f" V+ i, }- K/ Z9 z5 q I9 r, E D、文化力；文化力是产品力、生产力及知识力的最终表现形式。文化是大量的长期的行为规则的一种沉积。由文化力最终获得竞争力。
# q. h7 g3 P% _/ c( _& Z! s# J
4 u1 i8 w5 F* B. o# M z u& i/ R6 w 2、中小企业的发展战略 ( M+ E1 P' {$ \% `- v& D/ h6 @
! ^8 O, k9 b1 U3 V9 P( p5 I8 J$ W A、经营战略：产品--市场战略
7 Y& M( v) e% Z# V6 s& [+ a, |
7 r) ?0 O1 w. g0 f: O& r2 |& f B、产业战略：是多元化，还是一元化 7 L' H7 z, }3 W; G* A! `
n( W" E0 R: o) ?$ D* r) l" F% ^
C、营销战略：以推势为主 - X' P5 X4 r5 s8 B+ z- m
+ m( s }" A3 {; V$ W/ [2 D
D、技术创新战略 % F; U3 V; T2 S3 c/ K# R
! E# S. m3 G2 B
E、人力资本战略：高新技术企业的关键在于人力资本存量
2 J8 U8 e J/ U, E$ e3 a( i# n% `3 k" r4 ~9 B( D- ^4 f! a
五、人力资本的激励问题
! p" b* ]' ]( U+ J8 r2 @8 Q' v8 X0 t& B
1、报酬体系：工资及福利 4 y# q, L% @% ^" P' j2 ?* ^
" ~7 H) I! Q/ R5 W! \7 u0 d 福利：法定福利：养老、工伤事故、住房、停薪休假
; m* q0 p# u" A, J% X, _% I5 C4 `' C) ?4 J( e' b
企业福利：人寿保险、退休金、医疗保险、带薪休假 , P/ n/ V! l+ k+ I2 p5 U1 W H2 Y
' f& Q" y# b2 o# A' \1 I; L) L
2、经理人员的激励 % O6 t/ T8 F w
' s1 f. }4 ^7 S5 j: n
A、自身的工作性质 8 U" n, i6 R6 d$ c
+ D+ R, w+ K. A
如工作时间的不确定性、创新性、劳动隐藏性等决定了经理人员不能按劳分配。 ; z, s" o/ O4 i, Q+ z
3 r4 [5 O+ C6 } B、报酬设计的四种类型
$ n \% A& e. n: x( q/ L+ ^( q2 A1 ?& Y
工资+当期奖金、年薪制+当期奖金、年薪制+长期激励、年薪制+剩余索取权
1 w) k+ `: Y/ ~' [- t
0 D" I" q' U4 \8 G; D C、非物质激励
$ ]% f# m- A1 \
4 T: ^% _ r% O/ ~ 工作的挑战性和工作的成就感对经理人员尤为重要，要让经理人员和骨干人员看到他的成就。 |
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