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从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。
3 A, U+ b) a9 D% f* U0 s3 n
9 y( H( q/ u T 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。
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具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。, X4 j! x& p6 h+ N" t9 D0 [
7 R' x4 u8 i8 C# [* b 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑：7 `' W% Q2 C( x$ ?9 J( K
0 h- ]. j+ q! d9 R% G# h! [( l) S$ T" ^
1. 员工本年度的主要职责是什么？
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2. 员工为什么要从事他做的那份工作？
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- F6 ~0 r$ \0 A2 f- b* j1 ^ 3. 员工完成任务时有哪些权力？& V( M4 U: q8 F5 y! E r$ i
7 m5 J8 G. E8 S5 J$ ] 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？
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5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？
+ ?+ \* C/ Y1 v6 H9 ]7 T, B N/ O; k' O3 ?7 g7 e, C0 j: u
6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。
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7. 经理如何判断员工是否取得了成功？
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8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？
3 n* `) O* _& D+ h& C' I
* U: a+ L/ }1 V% D4 o 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？8 b+ M" ?/ y( ?0 C
3 q& m3 y/ x& \! `5 m/ J9 e" f
10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？
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# B8 B+ Z0 J: a U( } 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。+ D8 b$ r3 J/ c4 x2 \2 v
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特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。8 x/ I ]* Q! J4 `, Q" t
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还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。
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* D$ f( K4 b8 ~2 C 第二步，对话业绩辅导7 a" u6 F: N3 c8 o x9 y. s$ w+ Q
) Q+ s e" `% x: g0 a 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？( n* S/ s- S7 P. r, X2 h4 c
+ g" {. a1 I- D- c' T. [6 m
1. 了解员工的工作进展情况；) R( c4 T, [1 w1 G/ L
* Q6 I4 Y2 n1 |" [, \ 2. 了解员工所遇到的障碍；
. G: D5 R* M+ z5 L3 J( L6 S$ {$ c1 h5 p3 y. g
3. 帮助员工清除工作的障碍；
0 d% W6 p2 K- r5 `8 g5 i
. l: C; C* [9 w7 j3 N2 e 4. 提供员工所需要的培训；; G. U- G7 K) x9 \' f' h
; V0 }' s+ |, Q+ r2 s' z
5. 提供必要的领导支持和智慧帮助；: d2 n1 O$ ?6 l: i# j: m( G
' T# U- z) Q- {0 w7 j9 @
6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的；
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做绩效辅导时，经理应做到：
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1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会；
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" b4 D2 ]5 b& ]$ ] 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况；: l% ~, T6 o* X- U
5 ~- n) {7 @0 W 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告；8 l9 _. @: A, t! A# E" t! d6 G
u8 |! L6 a6 k% t4 G4 S; Z- z 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）；: f/ d* x. e8 P' V9 h; U/ {
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5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通；
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& f! b* K$ T: g2 w; v 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。$ z( x# {# O# H& u, e E
& D$ U: b; A& B7 \/ p4 G; [ 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。. l, @; U0 F4 k0 a- |' z
- F0 \% A. |% m/ A8 E+ U+ T; s+ _( ? 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。
`/ W8 |1 w+ {* F" A2 a" K$ F6 |) ?) q7 [# A: U5 b
第三步，业绩评价对话
: S' Y0 F5 Z5 H4 Z2 J! u
w% j) L7 j6 C: [7 k 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。
8 p1 W- J8 K! h5 Y! G8 s
9 _$ \. G* D% I- S6 n; Z 业绩评价会议的意义和作用：& E$ ~* _$ X4 q3 x- H" Y3 |* g- h
; b4 } w) Q- t4 `* a3 O4 M2 }4 E 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息；# V$ q3 ~ w( v2 Z
s. I. ^0 ^/ b% u$ m" A2 h$ b v3 g+ b! B
2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息；0 r3 y8 u5 j, N- P1 z1 h
$ ~, r. B4 B' k3 R6 I
3. 是一个研究如何能提高绩效的机会；1 `4 ~1 o1 S: W( @4 S3 r; W
9 C. S L O, l6 Q3 A 4. 是一个认可优点和成功的场合；
' a/ u, s) W" C# M
9 v: g6 z& a2 N* X, y7 [: @: F; X6 T+ k 5. 是下一年的绩效计划工作的基础；
* f1 ?: x" y ?, d2 Z! g d. S5 I) @/ p! N( M5 L7 z$ o
6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息；
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业绩评价应把握以下几个原则：4 g; ~/ ?7 @* W* y" E' S$ {& s
: U7 ~/ N% G, Q% d& U; b 1.一致性+ V; i' f( n% |& c5 n T
+ Y( n% M5 r7 i
在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性；; A2 u7 K# H6 b4 M
2 H- v' q# d' A* Q. ~5 g
2.客观性9 k: j+ m% {6 ~, w& O
5 u e/ n, d- W1 h- H( F
考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差；
4 S. o+ z _" c4 [" l* G( i* Y& H: ~0 `( S3 M, F
3.充分性# d- @2 m' W! {1 x5 q
, f3 C/ q6 r, }3 I3 X% m1 L
考核是基于员工的整体表现而做；4 E4 X! `" k4 D$ n9 j
- ^$ e3 v$ d% T3 K# F) V$ o% E 4.公平性
6 E% O( @" D l# M% }5 W5 T, A4 j8 e/ S, x$ C" }
考核要确保标准的公平性；; D/ f* ~' {: w" e) {
! \% q+ a* u& V2 f4 J; D+ \ B 5.公开性3 b* O; g# I g r% b9 ^% z) @7 e
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员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。! K. S% d' _( a5 v: f5 b
9 j. k3 @' P+ _0 ?! s 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。 |
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发表于 2006-1-10 11:13:00
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