[转载] 绩效管理3+1解决方案(2)

jingjing2055

从人力资源管理的角度出发，职位说明书是绩效管理的基础。一切的绩效管理活动都应从职位说明书出发，紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。 / o8 q, A5 B% p/ h ! p. K6 U6 u3 j: B$ q9 n: g 经理和员工的手中都应该有一份员工的职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，结合公司的战略目标与年度计划，在充分沟通和协商的基础上确立员工的年度绩效目标。 R5 e" N/ ^8 b: ^6 O9 Z- |# Y% u ~ 具体地讲，每个员工都应该拥有一份个性化的绩效目标管理卡，或者叫绩效合约。一份有效的绩效目标管理卡应着重体现两个方面的内容，一是业务目标，一是行为标准。内容不一定罗列很多，我们所要管理和考核的应该是对员工的成长、对企业的帮助的关键的绩效目标（KPI）。 8 [/ x1 K- y) ~9 N 确立绩效目标主要应从以下几个方面进行考虑： * ?) O) }& p6 |6 G4 c5 e' n. ? 1. 员工本年度的主要职责是什么？ 3 ]0 L, `% J: } ( L/ z% z' {! \0 Z; `1 c } Z 2. 员工为什么要从事他做的那份工作？ - K( S( P& Q9 R( V" R* g 3. 员工完成任务时有哪些权力？ ; t- U$ }5 Q) f! s9 U" H+ H3 j 4. 哪些工作职责是最重要的，哪些是次要的？ 5. 员工工作的好坏对部门和公司有什么影响？ ! s/ ]" ~5 |/ L 6. 如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责（例如，对某一个特定的项目？）。 ; d8 W; _8 w. x8 j 7. 经理如何判断员工是否取得了成功？ 8. 经理如何才能帮助员工完成他的工作？ / C; O# N$ o2 q2 q ( R: h% S- A3 F- ?& I 9. 员工是否需要学习新技能以确保完成任务？ 2 Y) c! A" C" E0 Y 10. 员工和经理在年中就工作任务问题如何进行沟通，以便了解工作进展的最新情况和防止出现问题？ - N; k1 X5 w. a6 {: e! s% c V 目标应符合SMART原则：即具体的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可达到的（Attainable）、相关的（Relevant）、基于时间的（Time－based）等五项标准。 特别要注意的，每一项目标应该都是可以衡量和考核的，不可衡量的目标不要出现在目标管理卡里，因为那只能给经理带来更多的麻烦，陷入无法自圆其说的尴尬境地。 9 G, ^- O" X5 Q6 ^9 N$ o 还要明确的一点是，绩效目标一定是直线经理和部属员工共同制定的，人力资源经理代替不了这个工作。每个部门都是一个具体的绩效管理单位，直线经理是这个单位的主要绩效负责人，对部属员工的绩效承担主要责任和直接的责任，只有直线经理有权对与下属就目标达成共识并进行考核。就是说，绩效管理应符合提倡什么考核什么的管理哲学。 $ k* a9 D: l& I* G; q( @" S 第二步，对话业绩辅导 ' j# D8 v% f Y# C; i8 H. N# Z2 ^ 绩效目标设定以后，经理的主要工作就是辅导帮助员工提高业绩操作能力，实现绩效年初所制定的目标。业绩的辅导是绩效管理的一个关键环节，它贯穿于绩效管理过程的始终。实际上，业绩辅导从设定目标就已经开始，业绩辅导应从绩效目标的设定开始到绩效考核结果反馈结束。业绩辅导过程中，经理需要做哪些工作？ 1. 了解员工的工作进展情况； 8 Y9 Y. k* H- J) ] 2. 了解员工所遇到的障碍； 7 Z% E2 J! L8 N- J % }. \( c4 f- {( p7 e5 R; I 3. 帮助员工清除工作的障碍； ! O) j# U1 J2 {! S; H 3 x0 Q8 n, X2 @: O/ d( a 4. 提供员工所需要的培训； 6 m& b8 W& ~1 \9 Z+ I) c) ` 4 B! k, q* I5 E5 ~$ R 5. 提供必要的领导支持和智慧帮助； ' U7 e1 \& a" F- F/ P ?+ t# C 6. 将员工的工作表现反馈给员工，包括正面的和负面的； $ l7 _2 m) W* R: L+ S 4 L; u# ~% p+ {2 _: X 做绩效辅导时，经理应做到： & n$ d. `6 }; x: H - r' T& `8 h8 a1 w9 J 1. 每月或每周同每名员工进行一次简短的情况通气会； 2. 定期召开小组会，让每位员工汇报他完成任务和工作的情况； * W) P- ]# L8 p' q 3. 督促每位员工定期进行简短的书面报告； 4. 非正式的沟通（例如，经理经常走动并同每位员工聊天）； 5. 当出现问题时，就所发生的问题进行专门的沟通； 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。 在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。 - Q( B& _ N% t5 M 帮助下属改进业绩应成为现代管理者的一个修养，一个职业道德，当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人，负责任的经理也一定是一个优秀的辅导员与教练员。所以经理必须正确认识业绩辅导的重要性和必要性，不断帮助员工提升业绩水平和绩效能力。 第三步，业绩评价对话 " z( j; P4 Q: ~5 C+ Q' K( i 在绩效目标确定和持续有针对性的业绩辅导的基础上，年底是召开业绩评价会议进行业绩考核的时间，许多企业都通过业绩评价的方式讨论和考核员工的业绩表现。 ' p" n2 v) Y+ r* g) b1 L7 Z 业绩评价会议的意义和作用： 1. 给员工正式的、定期的并且是记录下来的反馈信息； o7 L6 f6 j0 f; ]8 S2 Y4 P 2. 用于决定晋升、涨薪、解雇等所需的信息； 4 D, L' h: z" G - N7 ]& `7 F h9 _6 i 3. 是一个研究如何能提高绩效的机会； * \: L J1 D. H1 A 4. 是一个认可优点和成功的场合； % y5 @8 B2 I9 i3 Y/ X; Z4 A# D2 I 5. 是下一年的绩效计划工作的基础； X: R; ^5 _+ D6 P4 L2 E 6. 提供有关员工如何才能持续发展的信息； 业绩评价应把握以下几个原则： + l4 g6 P, }! x4 V9 a( q( F5 Z 1.一致性 * e( k& L$ s, u7 U 5 W* C3 y! e- u+ o. B; R. o2 O 在一段连续时间之内，考核的内容和标准相对稳定，至少应保持1年之内考核的方法具有连续性、一致性； 8 s1 m% s. G, O3 J8 n5 W. A& ` 2.客观性 . z! q7 u- w. [: J) m K3 b 考核要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、晕轮效应、新近性、偏见等带来的人为误差； 8 J, \ p, ^# R6 ` 3.充分性 考核是基于员工的整体表现而做； 0 [" i7 ~! \0 F3 J3 b( E( e 4.公平性 ; u2 g9 | {; N9 y+ v, b. _/ r5 O9 x 考核要确保标准的公平性； : A3 d Q3 p. P4 n7 z, \ 5.公开性 * B3 T% M- S2 g' j% z0 c 员工要知道自己的详细考核结果，经理有责任及时反馈考核信息并组织面谈沟通；业绩评价的主要依据是员工的绩效目标管理卡，即绩效目标是什么就考核什么，绩效标准是什么就按什么标准考核。 K3 S( v3 N1 u0 x/ s' u+ X6 s 1 V6 |9 D5 l2 s+ A8 g 在绩效管理体系下的考核与原来的绩效的根本区别在于：它是透明的，经理与员工的目标是一致的，标准是确定的，它不是暗箱操作，而是公平和公正的。

jingjing2055

给个建议

jingjing2055

为什么没人理我

zdm73

哦,不错呀

分钟改变

这个很不错啊

zsxjjh

你的说法很不错，但是现实存在一个问题就是：对于职位说明书的基础工作--工作分析，现在很多的公司都做的不是很好，而且组织结构是实行直线职能制的，又是发展型的公司，对于他们而言职能的调整和工作任务是不断增加或调整的，工作分析是一项比较大的工作，任何公司不可能经常的进行，所以以职位说明书为基础不是不可以，但前提是职位说明书具有非常高的实用性才能很好的开展绩效管理，否则要采取其他的措施，KPI是一种，但如果职位说明书存在问题的话就要采用其他的方法要更好一些，例如目标管理法。此只是个人见解，有兴趣可以交流。 - I) d S8 V& a( X2 ~' s B SE-MAIL：jjhzsx@126.com

hrm_hugo

[em01]

忍住哈欠

白丁所说反映了IT公司里HR的心声，不能简单的一味强调职位说明书，在变数大的发展迅速的公司里，要实时更新，同时可用目标管理并用。 6 T- s% |: g7 O9 N; q1 ~msn:hr18@tom.com

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