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[普通] 人力资源管理从“有”到“有效”

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秀才

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电梯直达

楼主

发表于 2006-5-22 10:32:00 |只看该作者 |倒序浏览

人力资源管理似乎一夜之间在全国企业从无到有，得以普及，但真的有效支持了企业的业务和发展战略吗？日前，在浙江众成客户俱乐部主办、中华英才网协办的“基于目标和绩效的人力资源管理论坛”上，西子联合控股有限公司、杭州中粮美特容器有限公司、宁波新海电气股份有限公司等60余家企业的HR经理人共聚一堂，交流了想法与思路。　　HR的道与术　　人力资源管理在很多情况下没有最好的做法，只有最合适的做法。根据具体情况进行创新和改造，才能最终为企业创造绩效，实现从“有”到“有效”的飞跃。实现这个原则的方式方法可以有变化，即“术”与“道”的区别，这可以用“煮水饺”做个贴切的比喻。煮水饺一定要不断加凉水，这就是“术”，但为什么一定要加凉水，那就是“道”的问题了。过去煮水饺用柴火烧炉灶，调节火候不方便，用水来调节火候最合适。现在用的是煤气灶，可以很方便地调节火候，把火调小就可以了。所以，环境不同，实现目标的方式方法便有所不同。加凉水这个“术”并不是最好的方法，只要明白了其中的“道”，用别的“术”同样可以达成目的。　　人力资源管理也是一样的，“道”虽相同，即要达到最终创造绩效的目的，但“术”可以不断创新，随环境的需要而发生相应的变化。比如说，十万元的年终奖金如何发才能达到最佳激励效果？如果一次性给了员工，明年如何激励他？这时，考虑怎么给就是战术创新的过程。HR可以告诉他今年干得不错，奖励给他六万块钱；再拿出两万，代表公司发给他的妻子，作为对她支持丈夫全力工作的奖励；再拿出两万，代表公司慰问他的父母。这样，激励的作用不仅可能会比简单地发给员工十万元大大增强，也为明年的强化激励留下更大的余地。　　但是一些具体问题的解决，都需要有一定的指导思想，即“道”的指引。比如，定岗定编如何定。从一定意义上说，人员的定岗定编是“术”，成本的合理控制是“道”。现在定岗定编做得比较好的企业并不多。作为一家企业来说，要根据战略要求实现哪些事情来确定需要哪些岗位、哪些人员。那么，谁最有权威确定岗位和人员的增减呢？就是负责具体工作的部门经理。如果成本不需要由部门自己出，那部门就会想方设法扩大规模；如果成本控制的要求落实到部门层面，部门就会真正从成本和工作效果的角度考虑人员和岗位的需求问题。这是一个博弈的过程，只有通过合理的利益分配机制来进行恰当的控制，才会得到一个合理的人员和岗位定额。而把业务单元尽量划小，利用内部的竞争机制提高效率的做法，也可以在人数有限的基础上提高效率，实现成本控制的“道”。　　弄清前提条件出处　　人力资源管理人员在开始工作之前，必须先搞清楚工作方法得以实现的前提条件。比如关键绩效指标实施的前提是要有具体的数据，如果不能收集到具体的数据就无法抽取关键绩效指标，而绩效数据的准确收集是比较困难的事；360度考核，前提是对事不对人，但在中国这种国情下是很难做到公正、公平的。　　我们学习西方的东西，主要学习他们的思想，更要注意方式、方法的调整。中国和西方发达国家的发展阶段不同，东西方思维方式也不一样，国外用的很成功的方法在中国却不一定能成功。比如，国外的组织结构扁平化执行得很成功，可以在企业内成功地做“减法”，合并部门，精简机构，提高效率。但是在中国目前的情况下，“减法”未必有效，我们反而是要做“加法”，把部门拆细。这是因为，做“减法”即合并部门有三个前提条件：第一要有综合能力比较强的职业经理人，但是在中国缺的就是综合能力强的职业经理人；第二要规则清楚，规则清楚了就不费事，但是在中国规则是模糊的，还有很多真正起决定作用的 “潜规则”；第三要下属很能干，很多事情有能力自主处理，但在中国，大多数下属还达不到这个水平。所以，简单地根据西方的方式方法做“减法”的成本是很高的，效果也不会好。在充分解析前提条件的基础上，杭州中粮美特公司做了“加法”，把原来的大部门分拆。当时企业内部意见很大，但是真正操作下去以后，责任明确了，也培养了一批业务骨干，原来的主管不是真正的主管，是办事员，现在则成为真正的主管，可以把本部门的工作做精做专，做深做透，整个公司发生了本质的变化。所以，管理无所谓对错，只有合适与不合适，做加法还是做减法，关键是要看前提条件适合做什么。

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lily81

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秀才

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沙发

发表于 2006-5-22 10:33:00 |只看该作者 |楼主

RE:[普通] 人力资源管理从“有”到“有效”

架设“人才排水管” 　　多数企业对于企业“开国元勋”的心态都很复杂，因为没有他们就没有企业的今天。但企业要想更上一层楼这些元老就必须让位于贤。如何架设“人才排水管”，建立一种恰当的退出机制，并使企业“排水管”通畅呢？　　一些代表认为，这一问题的解决有几个原则：第一，元老一定要善待。怎么对待元老，体现的是公司的理念问题。如果没有善待元老，会使企业里一大批人寒心，让大家想到这批老员工的今天就是自己的明天。第二，要坚持新陈代谢，在元老们不符合企业发展需要时，这些岗位是一定要让出来的。至于如何让他们心甘情愿地让位，可以尝试这样的做法：对于那些不想退出的元老，可以给他一个层级较高的虚职，比如“高级营销督导”，享受副总级待遇，在副总的领导下提供销售支持；对于那些能力不行、但责任心很强的老功臣，可以设一些专职监督岗位（如监事长），以发挥他们的余热和专长；也可以采取把元老送出去读书的形式，从而把重要的岗位空出来给更胜任的员工。总之，企业在快速成长中，既要有人才蓄水池，又要有通畅的排水管，二者缺一不可。　　使用内部人还是空降兵　　究竟要使用内部人还是空降兵，需要具体问题具体分析。　　首先要考虑企业的成长速度。西方跨国企业有时间和空间来培养内部员工，对于稳健发展的企业可以采取从内部提升员工的做法，但是对于快速发展的中国企业，只用内部人是不够的，一定要大量引进外部的高素质人才，否则无法实现快速成长。公司的快速发展创造了无数的岗位出来，有时候宁可到外面高薪招聘，也不能在内部随便找一个不能胜任工作的人勉强开工，否则会延误公司发展的时机。这不仅是用人观念的问题，更是一个企业开放程度的表现。　　其次要考虑空降员工对企业的认同问题。内部人比起空降兵对企业的文化和价值观更为熟悉和了解，也往往更为认同，这就使企业和员工之间很容易形成利益共同体的关系。如果企业要启用空降兵，就应该在重用之前对其进行一定的培养和内化，使其适应并融入企业的氛围，认同企业文化。宁波一家打火机制造企业新海电气公司，原则上对应届生培养三年，对外部引进的人才培养一年。但如果是一个很优秀的空降兵，对环境的适应和领悟能力比较强，便可以立即得到任用提升，并非一定要等一年；如果是不能接受公司文化和理念的人，即使才高八斗，也不能任用。该公司曾招聘过一位日立公司的专业人才，他业务能力很强，但是两个月以后，发现他并不能认同并融入企业的文化和理念，最后只能让他离开。　　平衡记分卡（BSC）的本土化　　国内能够成功使用平衡记分卡的企业很少，如何成功实现BSC的本土化？　　平衡记分卡要求战略明确、职责清楚、基础数据完备，但多数企业并不具备这些条件，硬要去推行平衡记分卡会花费很高的管理成本，效果也不一定明显，最终又会流于形式。因此，在目前的条件下，可以借鉴平衡记分卡的管理思想，将之本土化，既吸收其精髓又使其适合中国大多数企业的发展状况。　　平衡记分卡原本就是战略管理的一种工具，如何把这个工具利用好以帮助企业达成战略目标才是问题的关键。可以围绕以下四个方面利用平衡记分卡的管理精髓：第一，从目标当中找到几个关键的具体指标；第二，从工作中找到几个薄弱的环节，实质上这是针对工作流程瓶颈环节的一种改进；第三，关注上个月的重点工作，把没有做好的工作跟踪下去，不断地学习和改进；第四，多跟客户沟通，用客户的标准找差距。关键指标可能就体现在财务上，流程指标可能就体现在薄弱环节上，这样结合起来就能够将平衡记分卡的思想在一定程度上贯彻下去，并逐步实现其本土化。　　总之，企业千万不要为“有”人力资源管理而管理，“有”和“有效”之间不仅是一字之差，更是思路与方式方法的差别。

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博宽

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板凳

发表于 2006-5-22 21:12:00 |只看该作者

RE:[普通] 人力资源管理从“有”到“有效”

BSC的本土化还是需要一定的时间和实践经验

中人网社区招募“中国好版主”11月话费已送出

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小不死的男人

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地板

发表于 2006-5-23 00:21:00 |只看该作者

RE:[普通] 人力资源管理从“有”到“有效”

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小不死的男人

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发表于 2006-5-23 00:22:00 |只看该作者

RE:[普通] 人力资源管理从“有”到“有效”

[em17]

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xlw

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