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[原创] 在民企做过人管的请进－缺什么管理

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电梯直达

楼主

发表于 2006-4-28 10:19:00 |只看该作者 |倒序浏览

迅速崛起的中国民营企业中，大部分由职能管理和事业单元管理两个维度组成矩阵式的管理架构，由于发展初期的职能管理部门只负责基础事务性工作，在企业内部的地位较低，而当企业发展到较大规模以后，由于人员和业务的激增，这些基础事务性工作变得繁杂起来，再加上管理人员的个性化人性管理，整个企业处于一种半无序状态，这时，容易发生一些道德风险和信誉风险。业务的发展使得企业主的社会地位不断提升，除了利润外开始产生新的需求，加上半无序引起的各类风险事件，使得企业主开始认识到管理制度缺失的问题，随着关注度的增加，对问题本身和问题的严重性都有更加深刻的体会。这时候，一般企业主会采取挖角知名企业的高中层管理人员空降本企业、将自己和自己信任的业务骨干送入知名学府镀金（读MBA\EMBA等）、外聘管理咨询公司讲师对现有管理人员进行培训，但是往往没有什么效果。本人认为，失败的原因主要为： 1、高级空降兵一般已经习惯了以前企业的成熟管理制度，对于本企业的问题往往操之过急，一旦涉及到利害关系，就会遭到现有人员的群攻，一开始可能会受到老板的支持，但其他人的阻挠会影响好的想法的贯彻，导致工作毫无成果，老板也会不满，最后的结局就是辞职了事，而中级空降兵因为没有过硬的专业能力或丰富的从业经验，不会受到老板的重视，而由于本身的局限，也不能提出真正有效的对策，最后的结局不是辞职就是沦为小职员。 2、镀金的做法只能提升企业主和业务骨干的管理意识，由于没有对管理的系统认识，往往对管理理论不能形成广泛系统深入的认识，只能局限于管理工具理解的层次，由于MBA\EMBA主要侧重于案例教学，传授的往往是知识点，造成学员们在对照自己企业的问题时角度偏狭，容易死搬硬套，不能从根本上认识问题，虽然可以对自身的素质有相当提升，也许会给企业带来一定变化，但不会从根本上改变什么。值得一提的是，如果过于迷信点带型的管理理论，反而会使企业主现有的商业敏感度减弱，影响企业战略决策，给企业带来损失甚至灾难。 3、现有的管理咨询公司良莠不齐，顶尖的公司收费高，大多是外企，所以，相较而言，企业主倾向于选择名声响亮的内地公司来做，选择的仅仅是培训服务一项，结果产生与第二点相似的结果，管理人员一知半解，普通员工一头雾水。所有方法的失败，都有一个最为致命的害处，就是，给企业主和员工们蒙上一层阴影，造成科学管理无用的错误认知，一旦形成这种认知，会伤害企业主的信心，使得后来的真正有能力的人得不到很好的资源来从事真正有效的工作，企业的问题也就无从解决了。那么究竟应该如何解决问题呢，身为人力资源从业者的你进入这样一家企业后应该怎样做呢？大家可以讨论看看。 [em05] 我来补一个案例吧。案例假设：某民营企业集团，下有一个单体酒店、一个商务俱乐部、一个房地产公司、两个食品公司。集团人力资源部刚组建两个月，各事业单元的人事事务由其所属行政办管理，薪酬部分由财务部门管理。管理人员大多没有人力资源的意识，还停留在“雇用关系”的认识层面上，在处理与员工的关系时，倾向于官僚主义，“管”多于“理”；管理人员大多不具备“职业经理人”的意识和素质，在人员管理方面往往只考虑部门小集体的利益，不去考虑对公司以及集团的影响。人事管理体系近乎空白，主要的人事管理板块权限在直属管理部门，各行其政，没有考虑到整体的平衡。由于人力资源管理意识的缺失和人事管理系统的缺失，导致人力资源的其他工作无法开展。另外，由于集团设计的行业较多，经营方式较为灵活，有很多管理关系需要协调，也增加了开展具体工作的难度。问题的最明显表现就是一线员工的不正常流失较为严重，员工的综合素质有下降的趋势，直属管理人员的意见是：“薪酬不合理，应该涨工资”，并提出了相应的方案，并附有竞争对手的相关资料。针对此案例，我的意见是：应该综合考虑各方面因素，多头进行。第一，对员工进行安抚，通过较全面的《员工满意度调查》对中层及以下的员工进行全面了解，并给出“企业关心大家，要改善目前状况”的信号，稳定一线员工的情绪，并了解中层、基层管理人员的意见，让人力资源管理人员和直属管理人员形成良好的互动关系；第二，对管理人员进行提醒，通过“非人力资源管理人员的人力资源管理”的培训，灌输先进的管理理念，纠正不当的管理思想，为管理行为的纠正和规范打基础，并了解人力资源工作的目标、流程和分工；特别是高中层管理人员（总经理、总裁助理、副总经理、总监、部门经理）要进行“领导学”和“团队管理”的培训，认识到直属管理部门在人力资源管理中的重要性，通过这样的培训，确立人力资源管理人员的定位和职责以及对应的职权，为以后的管理工作打基础，另外，可以改善基层管理人员和普通员工的关系，提高员工综合满意度，达到降低非正常流失的目的；第三，由集团人力资源部对各事业单元的人力资源从业人员进行系统培训，分步骤分批次派驻人员到各事业单元帮助其建立完整的人力资源管理软件系统，获得完整准确的信息，整理出完整的人事管理系统，包括各项制度及其附表，主要包括招聘、试用转正、工资评定及调整、工作调动、考勤管理、辞退辞职等，来规范现有的人事管理状况，另外，进行组织架构调整和岗位说明书的编写；第四，由于薪酬管理是员工敏感度最高的领域，也是受市场外部影响最大的领域，所以在充分了解外部市场的情况下，可以先对要求紧迫的部门进行局部调整，基本原则为：一般岗位平均工资低于行业平均水平的要上调到平均水平，高的暂时不变；要体现出员工岗位间的差别，留住核心员工，即楼面咨客、高服、门迎（礼宾）、前台接待、车场保安的平均工资要高于行业平均水平8％左右；相应上调对应部门基层管理人员的工资。第五，在稳定基本局面并做好各项基础工作后，再进一步完善招聘、培训、考核等体系，进行创新性设计，改善公司的工作效率。这个过程是一个长期的调整过程，“罗马不是一日建成的” [em07] 我的解决方案有什么不妥，请大家多多指教哦！[EDIT]用户“独孤云儿”于2006-5-15 10:12:14编辑过此帖。[/EDIT]

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正赜

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沙发

发表于 2006-4-28 12:15:00 |只看该作者

RE:[原创] 在民企做过人管的请进－缺什么管理

人力资源管理的系统化将牵涉到一个单位的发展战略与规划、人才涵养的环境，并决定一个单位发展方向和成败。这又是一些非常具体及繁琐事务，它涉及员工的招聘、日常管理、薪资计算、社会保障、福利待遇、人力成本核算、培训、奖惩评估及解雇等各个环节，由此而来是大量的数据信息的计算、处理、核对、汇总、分析以指导单位的生产、服务、销售，它的健康运行决定了企业能否健康的发展。 MSN:zhengze2006@hotmail.com[EDIT]用户“正赜”于2006-5-10 11:09:41编辑过此帖。[/EDIT]

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正赜

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板凳

发表于 2006-4-28 12:15:00 |只看该作者

RE:[原创] 在民企做过人管的请进－缺什么管理

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zns

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会元

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地板

发表于 2006-4-29 20:46:00 |只看该作者

练就过硬的本领

本人的经验是： 1、做为一名“高级空降兵”，首先具备的就是具有综合性专业技能的高级管理人才；能带兵打仗的帅才。 2、对新的工作单位方方面面要有全面的了解。比如：从大到企业的战略发展、用人机制、企业文化...等等，小到“吃、喝、拉、撒”...，再看看那里的土壤是否适合自己在专业上的发展和能力上的发挥？等等...。 3、根据自己的胜任能力和存在的价值，“开价”...呵呵！！ 4、起码要满足上面条件之后，在不能忽视人脉关系的前提下，到了新单位才能站稳脚跟，在短时间内融入新的集体环境，才能得到上、下的认可......。不知我的见解对否？？？

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漠非

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5楼

发表于 2006-5-7 00:06:00 |只看该作者

RE:[原创] 在民企做过人管的请进－缺什么管理

在这公司工作已四年了,看透了很多的人与事,发觉公司越涨大,问题越多,空降兵故然是好,却与企业现状有了很大冲突,不用空降却不难以打破现状,企业要发展又必须要去打破,所以众多问题在矛盾中体现出来,我看老板是一个头无数个大了,打破瓶颈很难

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独孤云儿

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6楼

发表于 2006-5-9 09:22:00 |只看该作者 |楼主

RE:[原创] 在民企做过人管的请进－缺什么管理

谢谢大家的回复，可以提供多些角度来帮助我认识问题：）我觉得作为一个人力资源从业者不仅仅要从人力资源的角度看问题，更要从一个企业经营管理者的角度看待问题，一旦有局限，看待问题难免片面。另外，在私企做事，老板是关键，如何通过老板得到可以开展工作的资源支持是空降兵要学习的首要课程。我还有一些别的想法，过两天会传上来，请大家多提意见哈[em07]

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独孤云儿

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7楼

发表于 2006-5-9 16:10:00 |只看该作者 |楼主

续篇－－民营企业的人力资源解决方案阶段一

其实，上次的引子也有误区，从小接触“辩证法”的我们深知，要从多个角度看待问题，老祖宗告诉我们，“兼听则明”。上面所说的企业主为改善企业现状所选择的途径不是完全无效的，一个好的战术要坚持正确的战略方向，而且往往成功于系统控制和细节把握。因此，我们需要认识和解决的问题是：企业的目标是什么(what)？我们离目标有多远(how much)？我们应该如何接近目标(how to do)？战略管理的要义在于目标确立，好比人生的要义在于理想。承接上述描述，现在企业处于一种业务运行正常、管理各行其道的状态，而如果要打造一个可以长期生存并保持良好发展态势的企业，必须要有一个稳定高效的组织结构以及与之相配套的信息流程软件（即公司的文件、表格系统），对企业的人财物等资源的状态和变动进行有效控制。在企业业务和员工队伍再发展的时候，不至于形成盲点或盲区；除此之外，企业的人文环境和氛围，包括企业文化，也是企业制度的一部分，这些软制度对员工的影响力有时比硬性制度的影响力更大。总之，就是将企业导入一种有序的状态，将企业主置于控制塔的顶端。对企业的人财物控制主要通过人力资源管理职能、财务管理职能两个部门进行，而其他部门都要通过这两个部门进行控制。需要注意的是，这里的控制不是隶属关系，不是直接的决策控制，而是通过制度对其行为进行规范，对其过程进行了解，对其结果进行分析，从而防止管理风险的发生，从而将员工的行为导入对企业有利的方向上来。所以，一定要认识到，人力资源管理提供的不是实际的管理行为，而是一种管理的理念和方法，具体的管理行为是靠直属的管理人员来实行的，管理的理念和方法也需要直属的管理人员来贯彻。要知道我们差得有多远，可以在同行业经营方式相近的佼佼身上看出端倪，也可以从不同行业的优秀企业身上得到有益的东西，这并非是好高骛远，而是要给企业形成压力，创造一种动力，“榜样的力量是无穷的”。以餐饮酒店行业为例，一些大的酒店连锁集团，国际的或者国内的，无论从经营角度还是管理角度都是非常具有研究价值的。成熟的酒店管理集团公司，有自己成熟的管理模式和系统，虽然本土的单体酒店不需要连锁酒店的庞大系统支持，但规范化的制度模式和先进的经营管理理念、甚至管理模式都是可以借鉴的。另外，企业半无序状态引发的各种问题也会反映出企业的种种不足。信息的渠道是多元化的，而最真实的信息往往来源于最基层，信息渠道的建设和维护是了解问题和后期进程反馈的关键基础环节。了解企业差距的过程是一个发现问题的过程，在了解企业的症结所在之后，才能对症下药。

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