如何发挥绩效模块能量？

brandocai

公司初步把各个职位的考核标准建立起来了。也在执行考核了，还配套 的调整了薪资方案，但是这个考核从领导到下面，目前走的更多的是形式主义，我这边也只好顺应领导要求，而且做的也是简单的汇总工作，但领导说作为一个专员不能做做这些事务性的工作，请大家指教，我接下来可以开展哪些具有战略性的工作？
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鬼脸嘟嘟123

我也需要这方面的指导建议啊

xiong184025

我目前的工作现状也是这样。问题是公司只是建起了考核指标及相应的奖励结果，薪资调整也是一个相对较长的时间，激励作用不是很明显。
7 f+ c2 ?1 @, n7 r& t其实做每件事情最重要的是建流程，以后就是执行流程了。而建流程特别是绩效要花费很多的时间，因为他涉及到整个公司的运营，而涉及到运营层面的事情，除非老板直接推，要不然不会有下文的。
绩效是人力资源最难做的，很多的人力资源经理、总监往往还不敢真正的去碰这块，一但失败，基本上是离开，所以他们都会选择专注于招聘和培训。
做绩效的上面没这个意思做，很难开展，如果做起来，会占用每个管理者不少的时间。

天涯禅师

其实楼上几位说的只是表面现象，上面的不是没这个意思管，而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要性的，要不然绩效不会被评为CEO十大管理难题之首的。我觉得老板很可能是不知道该如何去管，他是打心理期望有个专业的HR经理去做点事情的。
任何HR经理或者总监，不碰绩效就不是一个合格的总监，就不是一个真正的总监。
- X  b7 v* Y( Y6 _有些工作不是老板要你推，你就推的，要有主动意识，很多老板在管理上可能某些方面比较欠缺，你需要去影响他，去告诉如何做能提升企业绩效。如果凡事都指望老板主动去推，而不是自己主动去找老板推的话，这个人的职业生涯基本不会走多远。

brandocai

请求有经验的朋友，指点一下我接下来可以做哪些工作吧。。。监督制度的执行情况？参与绩效面谈？收集绩效考核的改良意见？。。。

醉蝶舞

绩效管理首先是理念的导入，至上而下的全面疏导；然后是合理、有效的绩效管理体系的建立，尤其是考核指标体系的设计，必须通过部门主管及当事人的充分沟通与交流，这些主要是人力资源部主导的。
8 ?# v/ P' `  K0 f    在体系建立完成后才是员工观念的进一步梳理，直线部门经理的执行、操作层面的培训，这些都准备好了，才能真正的进行考核。
" w4 v6 V7 d5 C, Z8 o: m    考核过程中，人力资源部确实不用做太多工作，主要是一个协调、推动，适时提醒，提供支持，不断跟进。为直线经理解决疑问提供帮助，并在全部考核结果回收后，整理分析，跟踪绩效反馈情况。
    绩效管理当然要与绩效奖金挂钩，不能单纯是调薪，还要据此不断对现有体系分析，改善。
2 m. @$ @/ E' W$ J    以上，个人浅见，仅供参考~~~

brandocai

哈哈，以上？听起来很熟悉，台资企业？

loulan777

其实楼上几位说的只是表面现象，上面的不是没这个意思管，而是不知道如何去管。老板不可能不知道绩效的重要 ...
9 O4 b; l/ a+ O: _天涯禅师 发表于 2010-11-19 09:37

% z6 U/ a/ _  N9 e: S    又见禅师的分享，茅塞顿开呀！
4 c" l! E. z! s6 P; S    我目前也处于楼主所说的状态，而且有些迷茫与下一步的工作。我最近也在思考，并且逐渐清晰的是：专员的位置，虽然不高，但要发挥更多的作用，结合领导的经验与技能，共同推进绩效工作。是的，我也承认绩效工作有些困难，困难面前，只要勇于承担、勇于前行，总会找到出路，这个时候，要相信自己，要有所坚持。
    谢谢各位分享！
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xiong184025

回复 4楼 天涯禅师 的帖子

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9 _8 O# m/ o( k3 @$ h8 T    学习了，我上周思考了下，想把自己往后的职业重点定在基于流程的绩效测评，能否提个意见，介绍一些这方面的知识，谢谢了。

萧十零郎

绩效向来是很麻烦的