绩效管理前期一般要做哪些准备工作？

brainbow123

我想问一下各位到一家从来没有做过绩效的公司是如何开展工作的？

xiuzhuxiuxian

先了解公司的整个运做流程,熟悉流程后才知道哪些指标是部门的关键节点!

忘忧居士

具体的操作就不说了，估计些一本书都说不完，大概说一些程序吧。
第一，先和自己部门老大以及公司高层沟通，搞清楚公司做绩效的目的和重点；
, S2 k8 B0 ]- V8 w% j其次，熟悉公司的组织结构和工作流程，对公司的业务必须达到较为熟悉的程度；
再次，大力宣传绩效管理的相关知识，同时对各部门负责人进行相关的绩效管理知识培训，取得他们的支持与认同；
' s& H& o. e( @$ ]- |2 N5 E+ v最后，选择一到两个部门进行试点，并对出现的问题加以调整；调整之后才是最后的全面推行。

五自斋主人

查了些资料，转过来，希望对楼主能有所帮忙。
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　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。
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　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

6 r. M! J* w/ x　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。
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　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。
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; z% j: u" a, U; B绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。
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$ ?0 R6 O% {+ [$ O/ z　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

玄石子

五自斋主人说的好