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有效激励,避免绩效奖金设计的误区 作者:智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具,然而,企业在运用这一工具时,却常常走入各种误区,使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用,反而引发员工的不满情绪,“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一:绩效奖金一定要强制拉开差距
2 m! K5 ^3 a I" [0 C: e 如果员工得到的绩效奖金都差不多,那就是搞平均主义,吃“大锅饭”,起不到激励的作用,所以,一定要强制分布,拉开差距(见表1)。
表1 绩效奖金等级强制分布(举例) 考核等级
3 c! f4 Z) w& u4 Y! i9 \; F- U | A * t& Y% K/ g8 H/ q# M- b! f S
| B
. k G8 r# G% l9 P% u. z7 B | C
& j% [; M3 J+ e& U, [( c4 a) f | D ; N# ]6 f. i5 U# _ R+ O
| E $ R9 z* _5 r: t$ r
| 比例 ; n* K* U. b( _6 U3 h. s- P
| 5% & J3 H! q8 V8 Z: Z9 A) O4 x
| 20%
7 t; H% |$ Z& @: N | 50%
( d, P, I' s4 F5 X, w0 \ | 20% ; o/ v {4 r5 ?; x( u3 ^! w9 V
| 5% ( d5 B0 c0 E3 s4 K! h4 V$ T9 o
| 奖金系数 & j! l7 }6 L# B5 v7 T5 }
| 1.2
& K% }; O- Z( Z' S5 y7 A+ R% c3 J' X | 1.1 + `6 m/ ]3 g" i
| 1
7 Y' h0 @ @/ d | 0.9 ! F: Z- J4 l* O! J" J2 Z
| 0.8 # L% T( q! w* h
|
结果:矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大,但硬被分在不同的等级。或者,同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二:向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中,为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视,直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种:第一,固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金;第二,给予业务人员更高的绩效奖金系数(见表2)。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数(举例) 人员类型
0 v) H- |$ S Z# D4 L | 业务人员
/ L. T( y2 W+ r/ i8 `2 P | 业务支持人员
4 Y) e0 B5 ~* `% G2 J* ` | 职能人员 * m1 U, s4 ]$ Z
| 奖金系数
- `$ M; X) r7 j/ Q8 t9 d* I6 a1 o, I4 O | 1.2 9 f% z/ R! u R& Z
| 1.05 . [ X- j$ E( ^2 d V) i/ x
| 1 |
4 Y) \/ F! z; \8 l$ ^7 O2 k 结果:拿着更多的奖金和更高的系数,业务人员即使不努力,也比其他人的奖金多,等于进了“奖金保险箱”;而非业务人员满腹牢骚,工作积极性受挫。 ( A) N* b2 C0 S' B; a- w6 P& k
误区三:绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好,而且要直接到具体的个人,最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是,人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法(见表3): 表3 个人绩效奖金计算方法(举例) 方法一 ; z; z$ Y0 N% k. {/ | {( r9 I! e
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100 ) P7 {8 i' v+ [$ X
| 方法二
" O; O& y' |6 d8 c2 Y | 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
$ }3 i% u( U# s- e |
备注:个人绩效奖金系数的计算见表1 结果:在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中,直接导致团队内部合作性减弱,事不关己,高高挂起,甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励,绩效奖金这样分 个人绩效奖金=个人绩效奖金基数×(部门奖金系数×部门权重+个人考核得分/100×个人权重) 个人权重=1-部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的,根源在于打分者的公正客观,相对于强制区分出的差距,原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此,在我们设计的绩效奖金分配公式中,以个人考核得分/100,即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中,业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样,需要设计P值,来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数,它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后,针对这三类部门,设置变化幅度不同的P值。原则是:对企业业绩直接影响越大,P值变化幅度越大;100分之上的P值变动斜率应大于100分之下(见图1和表4)。 表 4 P值计算公式 分数 P值 " a+ M* Q \2 t- |8 f, r
| [0,50)
4 Q! R! z3 i" ~ | [50,100)
2 f6 v- l+ A% f0 X | 100
/ E% C! g4 H9 Y | (100,120) ! B' N2 p" l+ Z* b. Z4 _
| ≥120 5 b [" m- s# o2 V( N. A. g$ A' M
| 业务部门
( g3 u, |1 H" D0 Q" d4 S2 H | 0.50
# s5 K0 A6 ?( y, s; ~& K | 0.01*得分 / {& U( V" q) Q7 `2 a1 D
| 1.00 ( n4 t. S c* {4 `
| 0.025*得分-1.5 * n3 s3 W# K! W8 a' t
| 1.50
9 n* |) B4 W) T4 R; r9 d | 业务支持部门
* l. ]! g0 `' J2 F | 0.60
: \8 P: E) v. ~$ ?! _; J+ ]4 n6 | | 0.008*得分+0.2
' U- f# F, I& J4 ] | 1.00 7 E7 Y, d- G/ Y$ g/ V0 W( Y
| 0.015*得分-0.5 " x$ m6 Y7 `* e* X2 \
| 1.30 & r) A- s) B' f; \
| 职能部门 - Q6 e( Q6 f# g B
| 0.70 " o" P$ p# Z' N O
| 0.006*得分+0.4
7 @) O# } g9 i | 1.00 % A! E% K% t0 v6 |
| 0.005*得分+0.5
! C2 |2 n: _# F! L3 ~ | 1.10 | # j I) J* k- R
9 E- B& _* \1 l2 i" s4 d3 l) S 3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是:兼顾个人努力与团队合作的整体业绩,使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度,设置不同的挂钩权重(见表5),从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管(含班组长) | 员工 | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计,最根本的目的是要有效激励员工。走出误区,实事求是地进行设计,相信绩效奖金一定能够激励员工,最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。 : U! I0 _, Y. n8 S
Y/ u% _* o3 Z, q2 [4 _5 b7 O 本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑
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