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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距
* G5 [2 i1 \! J# m7 _, i 如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。
表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级
+ b! W1 N B F+ L b9 U; i; A | A 3 g5 H+ L! Z9 _: [- v: X S1 ?
| B / [& Z3 a$ F x$ |
| C : h5 g1 g/ l ^9 j
| D ' I# B* P7 n' O
| E 1 ?+ c5 t b3 Q" d
| 比例 ' Y/ u/ o' [% l: T! Q' i
| 5% $ T' c2 B4 e- f# E8 h/ ~8 X1 j
| 20%
) T; e# B0 E) e1 [, b' [ | 50% C& P* H* F9 y1 q4 D9 p
| 20% 6 f$ W6 M& [+ ?0 e
| 5%
* {) K# x3 Z0 v | 奖金系数
$ d+ F3 z) q/ H6 L+ o3 A$ I' O | 1.2 0 p+ d7 k* C0 u6 F) s' q* k
| 1.1
+ i" S! G7 Y8 e- k | 1
) q& c/ Z4 T" M2 }1 [( m7 M | 0.9 + T% t* { V8 l2 I r
| 0.8 ) V- \* w2 l$ |2 [4 }+ p
|
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型
- G" b/ q Q6 U! k8 E! O6 B | 业务人员
( K; R; x% f* I4 O9 K7 Y. x0 Z! U | 业务支持人员 9 Y u3 j+ E0 Z1 e
| 职能人员
2 L" Z% o5 P$ X" E% r, ?: H | 奖金系数 ! c' Y$ M$ l6 ^
| 1.2
" t' k9 I& O4 x% B0 x | 1．05
6 q/ K8 L) ]& Q6 q6 g1 S& ]# w. e# V | 1 |
C( s. ?' i* T. S; n9 K% n X' y
结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。 ! C6 b# _% h' P3 t& U: I
误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一
2 G. i( d- |8 E4 l/ S; U' Q0 f) ~2 | | 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100
K& Q3 ?; |+ g* o' t | 方法二
' D+ ]4 X4 E2 e P5 q; w; I5 r3 c+ V | 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数 2 y! b9 ~: ]2 Y+ B
|
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值
9 D: P' ] l r' Q2 Y9 `# u+ J | [0,50)
F. c% l- `1 k* G( ] | [50,100) 9 ~+ U, N% n6 f9 g R$ L
| 100 5 k0 T5 U ]5 j" j6 J a
| (100,120)
$ Q$ c1 L0 P" Q X5 }( U | ≥120 $ m( R6 m& [; y" B m, c; g* |' g3 W
| 业务部门 ; E' ]+ R# @1 H: b
| 0.50
1 ~) f V7 Q/ c& M9 K | 0.01*得分
# {" g$ `, _& K$ m | 1.00
% E5 K. i+ e4 d! ?; z | 0.025*得分－1.5
7 _) i. {+ G5 Y5 T3 T8 F) P- i4 h | 1.50
! Y9 D6 H5 x" z. s- h | 业务支持部门 j5 M2 H' o, H' F' H$ H2 h
| 0.60
5 ~$ |( g3 w) Z- e; n | 0.008*得分+0.2 # j2 y' d; }: {* y) J) n0 w0 _4 J9 d
| 1.00
0 W% H& l& e' y2 J | 0.015*得分－0.5
" Z9 R4 |- E8 z2 |7 h | 1.30 ' v2 {. k1 Q- P F2 G) Z
| 职能部门
" H9 ]/ p3 y0 v: t) {+ T# H3 t | 0.70 $ z/ t5 E3 p9 d+ y7 k+ M" d
| 0.006*得分+0.4 7 N0 h# y( y9 F2 P, R
| 1.00 5 u* A1 p, h- F) y! A2 |0 q
| 0.005*得分+0.5 5 ~% p. @7 X- s: w: q3 k; I
| 1.10 |
, N+ P) x2 T0 G% \3 k* K8 Z. p) O" A- B
3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。 ' M1 t. @6 \; Z+ d- `3 A
" |! |6 J% T: B" @) r 本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑 3 P# f* N: S1 I9 Z+ m% i
. A) P1 r8 v9 K5 L$ h) K
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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