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有效激励，避免绩效奖金设计的误区 作者：智鼎咨询 顾问 绩效奖金的分配是最直接、最有力度的激励工具，然而，企业在运用这一工具时，却常常走入各种误区，使绩效奖金的分配不但没有起到激励的作用，反而引发员工的不满情绪，“赔了夫人又折兵”。 绩效奖金设计的三大误区
误区一：绩效奖金一定要强制拉开差距 ) ?- a9 q/ u! T: ~5 f: v) q: [- b
如果员工得到的绩效奖金都差不多，那就是搞平均主义，吃“大锅饭”，起不到激励的作用，所以，一定要强制分布，拉开差距（见表1）。 表1 绩效奖金等级强制分布（举例） 考核等级 ' V0 p2 V6 o& m* n5 P
| A 9 K, ^; y; F% {% O2 o/ W
| B
( m" e8 C. P+ g2 X | C
5 Q- B# r0 } D, J# n | D
( F) c+ }9 ^7 }: q | E
2 u: y0 D& C: o" C9 K | 比例 & \' A" l ~6 [7 t! k% A
| 5% . |: V' N: y' P' q3 V
| 20% , c4 K5 Q( V$ M3 A f
| 50% 8 B. c4 P9 [! ]
| 20% 8 n+ o+ m5 n; k- @" Z
| 5% 1 r ?. ^4 D9 W/ r( L/ Q
| 奖金系数
3 }4 U) @) N8 W; I0 \4 W | 1.2 2 Y. L) _7 @6 [8 \* w
| 1.1 5 }, C7 }4 R: S- p6 U* N
| 1 & |( J0 T, n8 B8 P% l
| 0.9
6 F; E' ]' G8 E) ^; a% y8 p | 0.8 * _* R5 L& {: F* }
|
结果：矛盾在绩效奖金等级之间和各等级内部产生。考核分数相差不大，但硬被分在不同的等级。或者，同一等级内部首位和末尾员工的绩效差异被掩盖。 误区二：向业务人员和重要岗位倾斜 在绩效奖金的分配中，为了体现企业对业务人员和重要岗位的重视，直接向业务部门和业务人员进行倾斜。倾斜的方式一般有两种：第一，固定地给予业务人员和重要岗位人员额外绩效奖金；第二，给予业务人员更高的绩效奖金系数（见表2）。第二种方式是目前各类企业所普遍认可和正在使用的。 表2 绩效奖金系数（举例） 人员类型
( n* {" t; Y. ?+ r, k9 s | 业务人员
! B. |( r2 [( ~5 a: z* e | 业务支持人员 5 X3 C/ m: n9 d5 a6 ?. Q
| 职能人员
% Q& e6 F( y. s3 ^ | 奖金系数 ' @$ ]% R9 \! c& N; Y3 m( |% I
| 1.2 , r; j3 Q% Q1 k. L& r! O
| 1．05 ; r9 M# `* M' P1 {$ W( p/ a
| 1 |
3 d3 [. J: d# i( J' X. | 结果：拿着更多的奖金和更高的系数，业务人员即使不努力，也比其他人的奖金多，等于进了“奖金保险箱”；而非业务人员满腹牢骚，工作积极性受挫。 - `3 Z+ @; G0 i3 I+ J9 g) F3 g1 C0 h
误区三：绩效奖金只与个人考核得分挂钩 “绩效奖金的计算越简单越好，而且要直接到具体的个人，最好是员工自己知道得了多少分就能算出得多少钱。”于是，人力资源部在绩效奖金的设计上通常会采用以下两种方法（见表3）： 表3 个人绩效奖金计算方法（举例） 方法一 ' O3 [ n) U2 i2 Y) f
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人考核得分/100 r! e. u9 m* ^6 x$ A; b+ K
| 方法二 5 f, r) H" w2 A* r0 u
| 个人绩效奖金═个人绩效奖金基数×个人绩效奖金系数
- B& N& N4 q$ g- @# X3 B; O8 Y |
备注：个人绩效奖金系数的计算见表1 结果：在大多数强调团队合作和团队业绩的企业中，直接导致团队内部合作性减弱，事不关己，高高挂起，甚至严重到恶意竞争、相互拆台。 要实现有效激励，绩效奖金这样分 个人绩效奖金＝个人绩效奖金基数×（部门奖金系数×部门权重＋个人考核得分/100×个人权重） 个人权重＝1－部门权重 1、还原个人绩效的真实差距 合理的奖金差距不是强制分布就能解决的，根源在于打分者的公正客观，相对于强制区分出的差距，原始分数反而更能反映个人之间真实的绩效差距。因此，在我们设计的绩效奖金分配公式中，以个人考核得分/100，即个人考核得分率来反映个人绩效与奖金的直接关系。 2、以业绩说话的部门系数 在企业中，业务部门和非业务部门对企业的贡献和作用方式确实不一样，需要设计P值，来体现这种部门差异。 P值是部门奖金系数，它是根据各部门的考核得分计算得到的。 首先将企业中的所有部门分为业务部门、业务支持部门和职能部门三类。然后，针对这三类部门，设置变化幅度不同的P值。原则是：对企业业绩直接影响越大，P值变化幅度越大；100分之上的P值变动斜率应大于100分之下（见图1和表4）。 表 4 P值计算公式 分数 P值 V7 o K/ I+ f0 }
| [0,50)
( ~8 p0 L/ @# ], _( _ | [50,100) $ l$ y, s8 f6 t; S, y" o
| 100 ; L% o/ f4 X7 |2 N) N2 p
| (100,120) $ q4 D1 |1 N0 \5 }# i" Z
| ≥120
" j7 ?+ v6 N4 J6 ^; i/ M; ` | 业务部门 + ?: J# G/ L$ r
| 0.50
6 u: z: Z9 h7 W6 C! B | 0.01*得分 5 W/ _& N& R% J: O$ g
| 1.00
/ u, w4 L- q* \4 V- V1 e | 0.025*得分－1.5 4 b! a" V* K) O: _: L
| 1.50 , B5 X$ ^6 R, b5 h; p
| 业务支持部门 5 S5 |: v* {4 J' ~3 K9 d5 L
| 0.60
$ @. }5 D5 O" u( H, j | 0.008*得分+0.2
/ Y3 w" k9 k) M$ f7 M0 U5 C7 m9 ] | 1.00
2 ?! A+ u# y L) u1 E | 0.015*得分－0.5 : ]0 [7 i0 |8 I( G/ _. ?
| 1.30
, \5 Q# d2 a. L2 Y" ]3 x+ Z% ^+ o+ [ | 职能部门 6 l0 q7 [1 x `3 M7 L* C
| 0.70
# d% f3 h: p$ q3 p3 z9 ?1 N | 0.006*得分+0.4 ?6 r% E' u: V; K/ l8 D
| 1.00 8 q! m3 n/ M3 R) X3 Z
| 0.005*得分+0.5
4 ?8 }- D6 C( \4 t1 O | 1.10 |
, E% K' y4 X$ R5 ]# W9 U
) W5 H7 i3 E! |, U. n- A Q$ V 3、兼顾个人与部门整体业绩 理想的绩效奖金分配方案应该是：兼顾个人努力与团队合作的整体业绩，使每个人都为整体业绩的实现尽最大的力量。 根据不同级别人员对部门整体业绩的影响程度，设置不同的挂钩权重（见表5），从而解决个人奖金与部门整体业绩挂钩的合理性问题。 表 5 部门奖金系数挂钩比例 | 层级部门挂钩权重 | 部门负责人 | 主管（含班组长） | 员工 | | 业务部门 | 0.5 | 0.3 | 0.1 | | 业务支持部门 | 0.7 | 0.5 | 0.3 | | 职能部门 | 0.9 | 0.7 | 0.5 |
绩效奖金分配方案的设计，最根本的目的是要有效激励员工。走出误区，实事求是地进行设计，相信绩效奖金一定能够激励员工，最终获得个人和企业共同发展的双赢局面。 2 H$ k$ R( s8 r/ A$ Z/ Z Y
8 n5 M7 A2 t2 r g/ W% s" i 本帖最后由 超级版主 于 2011-1-4 18:50 编辑 7 c# u1 d' u, _
! Q# T4 j' d! B, ?+ K" \
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发表于 2011-1-4 17:51:41
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