The Fear Of Height—绩效恳谈的设计（1）

微笑不语

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     我有个朋友，开了一间软件公司，大约三十几个人的样子，创业四年多，基本算是稳定，这天她约了我吃饭，说有件事，很头痛。

     她去年接受朋友的推荐，找来个销售顾问，各项素质都不错，善于沟通，善于造势，亲和力很好，工作热情也特别高，目标导向也特别强，又很爱学习，每次培训都提很多问题且培训心得也最到位，性格方面也相当开朗幽默，感染能力很强，怎么看，都是做销售的好材料，尤其难得的是，这个人的人际敏感性相当强，用通俗的话来说，就是很善于洞察人心，懂得做客户关系，他从前是做通信器材销售的，人脉资源也基本都在本地，进公司以后，因为素质和资历方面都比较强，于是我的朋友就让他继续做本地市场，原本的打算，是期待他能够创造奇迹，稳定老客户，开发新需求，打稳公司在本地的根基。

     但是没有想到的是，这个人进公司9个月后，每个季度指标完成情况都属中下游，不仅没有把老客户做出新需求，反而做丢了好几单老客户，之前要他开发的客户群，也基本没有动静。

我朋友的公司也就刚刚才站稳脚跟，她又是女性，创业相对来说艰难的多，对业绩自然就看得很重，她发现这个人达不到她的要求，就开始观察他，结果发现这些事：

部门经理说了，这位销售顾问工作很卖力，经常加班加点，打的电话是我们部门最多的，拜访客户也特别勤，客户和他也特别有话说。

     这位销售顾问时常花费很多时间去搜集信息去满足客户的需求和解答客户的问题。举个例子说，她公司做的是外贸管理软件，了解应用软件的人都知道，应用软件必不可少会有数据存储的问题，有些软件开发商会顺带提供数据库，但是更多的开发商还是选择只提供应用软件，由客户自己购买数据库，开发商提供外挂服务。这就产生一个问题，许多客户在选择数据库的时候，会询问开发商，买什么样的数据库会比较好，通常情况下，作为软件开发商，宜为客户提供数据库类型的建议，但是，如果客户针对具体的某类数据库的指标有疑惑，这就不属于销售顾问的问题了，因为数据库的选型本身也是个很复杂的问题，很难三言两语说清楚，通常情况下这个时候最好的做法是将客户的问题转去数据库代理商那里，由他们集中解决。但是我朋友的这位销售，把数据库代理商的活儿都干了，这是相当花时间的活儿，部门其他同事一般都不太乐意做这种事，因为产出相当低，部门经理也找他谈过话，但是这位销售却坚持，如果可以把客户所有的需求都解决了，客户下单的可能性不就相当大了？部门经理也不好多说，毕竟条条大路通罗马，人家说的也有道理，而且，人家资历摆在那里。

     这位销售顾问在做产品方案的时候，经常根据客户的需求，修改配置和报价。我朋友的公司，管理软件采用的是一种按模块销售的方式，简单的说，她以某种逻辑（业务/财务/决策/）为线索，提供一整套的管理模块，由客户根据自己的需求购买（熟悉软件行业的人多半对这种方式会有体会，当软件产品尚不成熟的时候，贸然的分版本销售，其实成本相当高昂），这对销售顾问来说，是一种考验，因为很多时候，客户本身并不清楚他们要的是什么，如果一个销售顾问缺乏经验，很容易就被客户牵着鼻子走，做了一堆的报价和配置，结果客户统统弃之。

     另外，我的朋友自己也接到老客户的投诉电话，说经常找不到这位销售顾问，打他手机，经常三四次也没人听，“浪费他的时间也浪费我的时间！”她为此特别打电话去跟踪了几个这位销售顾问的其他老客户，却又发现大多数老客户对他还是相当满意的，“人很实在，有灵气，和他谈业务，提个头他就知道你要什么了。”

     可是，问题的关键在于，这么多客户说他好话，为什么他的业务做的那么差？

     我的朋友实在忍不住了，就找了这位销售顾问，让他把最近两个的工作日报整理一份给她看看。她等了两天，这位销售顾问终于提交了一份工作日报集给她，她一份一份的看，开始还好，越是往后，越是觉得不对劲，倒不是说这位销售顾问的工作日报写的不好，而是写的完全不对路，每天的工作都排的很满，但是没几样在我朋友看来是能产出效益的，最让她头痛的是，这些工作日报里边大量的重复项，在她看来，完全没有意义。

     她决定要找这位销售顾问谈一谈，但是怎么个谈法，心里却没谱儿，找部门经理合计，部门经理自己的从业资历和这位销售顾问差不多，而且人又是我朋友自己招进来的，出于种种考虑，他选择了不吭声，她没有办法，找了我来，想问问我的看法。

     我是做人力资源的，基本没有做过销售，现在我朋友要和我讨论的是销售顾问不出单的问题，这涉及到销售管理和销售技巧，我一个外行，实在不方便乱出点子。但是我朋友反复要求，无论如何一定要我给她个建议，我想了想，说，建议我是不敢乱给的，不过，我可以试着从人力资源的角度分析一下，一个比较好的销售顾问，他应该具备什么样的素质模型；其次，我们再来分析一下，这位销售顾问的素质模型，是怎样的；最后，我们来比对下，看这位销售顾问有哪些地方，可能需要改进。如果各方面都不需要改进，那么，我们再反过来思考，是不是公司为他设计的绩效指标有问题，把这些问题都解决了，也许你的绩效恳谈就有点思路了。

待续

+ p+ n& [! v; `2 R) Q5 y% |0 y

、晞児

期待续集

conankid

坐等继续解答，看下面的思路感觉很清晰啊，这么一理，头绪就有了。原先实在是乱~~~

微笑不语

The fear of height—绩效恳谈的设计（2）
0 b5 V- d, N4 S在我看来，销售顾问，最起码，要具备这样一些素质：
一、强烈的成就导向。
这项特质，放在销售顾问身上，简单的说，就是要有很强烈的赚钱的欲望，愿意为自己设计有挑战性的销售指标，并享受在目标达成过程中被他人赞美和认可的感受。有强烈成就导向的销售代表，能够敏锐的感知到和抓住某些潜在的成交机会，他们习惯围绕个人销售指标的完成这一目的，来积极有效的安排和利用时间，帮助客户改善经营状况。
9 ^1 `( t; t+ B0 j" P1 Z& A0 h二、影响力。
' `% a* Y$ }0 m& d' I影响力并不抽象，实际上，影响力是个非常具体的概念，它可能是一种给客户形成的印象，也可能是一种说服力，甚至可能是一种压力，一个有影响力的销售顾问，可以左右客户的判断和决策，所以我把它列为销售顾问应该要具备的基础素质。
在我看来，至少有三种方式，值得采纳来施展影响力：1，最基本的：通过某种方式，比如衣着、谈吐、环境、气质、知识等，给对方留下深刻印象，甚而得到对方信任，能够施展影响。2，其次：通过了解客户最关心和最敏感的问题，并为之提供适合的解决方案，显示销售顾问对客户的重视和理解，从而获得持久的产品信任度和忠诚度；3，其三，了解客户对销售顾问本人及其销售方案的看法，在此基础之上，采取行动预测、引导对方的看法。
影响力从某种程度上来说，和洞察力也有关系，有影响力的人，多半都有敏锐的洞察力，在沟通的过程中，可以顺藤摸瓜，从对方的言语和行为中，窥知对方的想法，进而设计对策。但是，有洞察力的人，不见得有影响力，很多时候，我们能够窥知对方的想法，可是，不见得有能力左右对方，助理就是个典型的例子，一个好的助理，尤其是高级助理，比如总裁助理，总经理助理，通常都有极其敏锐的洞察力，能够体知上司的心意，但是她们一般都不具有影响对方的能力（或者不推荐具有这种能力），或者说，这个岗位，不适合有洞察力又总是想左右对方（有主观控制欲）的人担任。
" d, _6 w1 v6 n) S0 y; J三、人际理解能力。
/ x0 y- T- z. t3 E也就是人际沟通过程中，体察对方想法的能力，这是销售顾问最为核心的一个重要素质。一个好的销售顾问，和客户沟通的过程中，能够根据客户的语言和非语言的表达，尤其是面部表情，举止行为，甚至一些细微的动作，判断他们的意图和倾向，预测其未来的行为，据此调整自己的行动。这是一项实时动态的过程，要求销售顾问要有一副善于分析的头脑、善于捕捉细节的眼睛、善于表达和陈述的口齿，以及，最重要的，自始自终以客户为核心，以自身为导向的心态，顺着客户的方向，探测他的需求，顺着自己的方向，引导客户的需求。人际理解能力，算是情商的一种，这种能力比较高的人，在任何岗位，多半都会比较容易达成目标，据说。
我朋友请的这位销售顾问，人际理解能力应该是比较强的。
& R7 n8 h( A: O. b7 k

cy4567

素质模型，还真不会用

wtcq1014

任职资格及胜任力模型！

gelingqing

设计胜任力模型很有必要呀