如何让绩效管理做到有“绩”、有“效” ？

常诚

刚才在某地方看到的一个与绩效相关的案例：

某集团公司于2007年底引入绩效管理体系，经过近两年的实施，效果并不理想，表现在：

1、在绩效指标体系设计上，指标与集团战略的结合度不高，没有体现集团的战略意图；

2、绩效管理的责任分工和流程设计不合理，增加了管理人员的工作负担，降低了管理运行效率；

3、集团新产业部门业务初期，业务部门各岗位虽然很努力，但是考核成绩普遍很低；而已经成熟的产品销售部门的考核分数很高，尽管能力不是很突出，但仍然能取得好的绩效成绩；

……

请结合自己经历、经验及掌握的工具，聊聊以下话题：

1、谈谈如何优化绩效指标体系；

2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；

3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？

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双人“鱼”

俺没有绩效的实操经验哦，无法参与到此话题。
' T: ~5 i8 x/ j1 h跟帖学习啊！

lindatangwh

试着做一下：
. g7 c2 U* N$ r- a" F# V$ C1、谈谈如何优化绩效指标体系；
4 G$ O1 X( J$ [! k. @6 q+ M绩效指标体系要做到结合企业战略体系，一定要找到企业战略的核心，即企业认可的核心价值链，围绕价值链进行层层分解；分解顺序可为：企业战略－－>部门绩效指标系统－－>岗位绩效指标体系。
' Y# P6 A  |* v+ D' B0 g1 k) }# U- E, C只有紧紧围绕着企业战略进行从上而下的分解，才可以保证指标体系与战略不脱节。
完整的绩效指标体系应该是部门绩效指标和岗位绩效指标的集合。
2、如何理顺绩效工作流程，明确绩效管理的责任分工；
单从分工上说，绩效是人力资源牵头，做制度和规则、设计表格，各个部门管理者负责本部门人员的绩效日常管理；但是从楼主的案例中，我觉得也许绩效工作的分工本身无错，所谓的加重管理层负担，也许只是管理层对绩效反对的借口，若大家将绩效作为管理的工具，平日工作中用绩效进行管理，自然不会有此抱怨。
所以基于此，建议应该先进行绩效知识培训（绩效目的、绩效管理方法、绩效沟通及面谈等过程管理方法），同时构建公司绩效文化，形成绩效氛围。
3、如何处理新部门与老部门的绩效分值做到公平性一致？
/ x: S% a" ^0 J$ O' K% V0 k绩效分值的公平性一直是个难题，我觉得倒不如说是绩效等级的公平性，所以可以采取按部门进行强制等级分布，考核以等级为主，不直接和分数挂钩，这样可以相对做到公平。
- H: ^7 ?: w4 U3 C( b2 u3 F% O3 y从案例中来看，我觉得反应了两个问题：1、绩效指标的设计不合理，所以无法直接反映实际工作绩效；2、考核者自身的素质，这个要通过培训或者制度进行改进。
以上，欢迎拍砖。。。

一锋化千羽

偶也没有实操，只能观望学习

NO2上善若水

在学习中~~

cy4567

这个，跟今年的人力资源管理师考试的题目相像

eileen_zhu

来学习。
5 w* Q. d# a$ E; O0 r9 v我们的绩效评估，只有主管以上人员有和公司的战略挂钩，员工的都没有。所以每年评估都是流于形式，可考核项都是由总公司订的，我们分公司也无可奈何！

leleyonggan

绩效指标的设计当然要和公司的战略紧扣，保证战略目标的达成。
4 S/ G1 U+ f  W; Q! w1 ?战略目标》》战术》》组织流程》》绩效考核
指标设计要合理，充分考虑不同部门之间的差异，保证总体原则的基础上，适当予以调整

wushijun

很抱歉，没有负责这一块，也也没有实操经验。无法参与，还请高手指点。谢谢！

小小@菜鸟

学习中，偶是菜鸟