跨越绩效沟通的障碍

天涯禅师

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       引言

       绩效管理之难，难在沟通，沟通不顺畅，绩效的循环就无法打通，使得绩效考评成为绩效管理的终点，这样的绩效管理必然陷入走过场，走形式的境地。

       场景一：

       某主管在绩效考评结束后，为了完成人力资源部门交代的绩效反馈这个艰巨的任务，偷偷“溜”进员工的办公室将绩效考核表放在员工的桌上，然后等员工不在办公室的时候，再偷偷“溜”进去，把员工签好字的绩效考核表拿回去，交给人事部存档。

       场景二：

       某主管为了不与员工面对面的进行绩效沟通，避免面面相觑的尴尬和极有可能发生的争吵，就趁与员工一起上洗手间的间隙，与员工隔着木板沟通绩效考核的结果，把“办公室”挪到了洗手间。

        场景三：

       主管：这个月的绩效不怎么好啊。

       员工：（低下了头）恩，是的。

       主管：说说吧，为什么你的绩效跟其他员工相比就差那么多呢？

       员工：主要是因为……

       主管：别找理由跟借口，没做好就是没做好。

       员工：是。

       主管：下个月再不准做得这么差，知道了吗？

       员工：知道了。

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       问题：

         1.以上场景，反应出了在绩效沟通方面存在哪些问题？

         2.如何做好绩效沟通？

乐桃儿

沙发。。。。。。抢！
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) f7 |: s9 B* s* F% |! _" N. }1，敷衍了事，中庸之道啊
3 K& P, h1 ]% T5 H7 t) a; [9 N2，缺乏有效的沟通能力，不敢直视问题，让绩效成为了形式主义
  P4 @, v2 f: O% A  [5 ?3，就因为介个样子，才会让员工觉得绩效就是一个扣钱的工具，偏离了绩效真正的意义。
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7 {% W" y$ S" G8 y0 l- {绩效是个双刃剑，好的一面是激励鞭策员工工作成效，坏的一面就是会让员工觉得被约束管制。但是如果能沟通好，双方都能理解绩效真正的意义，才能实现双赢的效果。员工绩效成绩糟糕，也有很多客观上的原因，对于员工岗位权限来讲，不一定就是他自己能掌控或知道的，需要主管协助完善的。
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就像上学时候考试一样，成绩差的学生，如果老师不去给他补习，不去指明成绩差在什么地方，由什么原因造成的，学生永远不知道，成绩也会一直差下去嘛。爱学习是一回事，但是也需要有一个角色能帮助他。

个人觉得，上级主管对于绩效是必须要了解本质含义的，其次是上次主管不仅仅就是一个“管”者身份，更多的应该是“帮助者”身份，去帮助下属完善不足，提高工作能力，规避容易发生的问题。授之于鱼不如授之于渔。

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问题1：绩效沟通目的是反馈、激励与辅导，案列中主管不明了目的，产生了意识上、行动上的回避
, e9 g# m0 G) A5 w0 Z; r- [问题2：
% v3 h: X* \4 @6 d5 h1、首先必须明确绩效沟通目的与作用。进行持续的沟通
2、沟通内容要全面：目标任务（现阶段与下阶段）、标准、流程、结果、员工能力（先谈优点再谈缺点）、职业生涯设计、个人与组织利益等
" ]9 ~# G$ f2 s+ [) e3、选择正确的沟通方式与方法：
. @( v+ U* D( U+ G6 K6 v6 d% l   a:正式沟通：定期的书面报告、一对一面谈、定期会议沟通
0 T2 E( w( |! p, z   b:非正式沟通：会议、走动式交谈、闲聊等
   c:沟通技术（禁忌）：面无表情、不耐烦、盛气凌人、随意打断下属、少问多讲、用“你”沟通、笼统反馈、对人不对事、指手画脚指导、泼冷水等

' J3 Z* C: Q# y+ R) x$ D感觉象是考试啊……

YOYO小牛

凑热闹，来看看！

误入人事

以上的沟通有问题吗？沟通是分人的，因人而异的。有的人就需要这样的强势沟通，

误入人事

还有，绩效管理的难点不是沟通，是公平，公开，公正。你的绩效方案能做到这三点，绩效沟通，如浮云。绩效沟通不顺，都把注意力放在领导上，领导的素质是有差异的。但是核心问题，是绩效方案，绩效方案做好了，就不用领导去沟通了，HR就可以直接沟通了。没有暗箱，没有潜规则。你可以设想一下，你是一个部门领导，一个失败绩效后，还要你和失败的牺牲者沟通…………你能自圆其说就已经不错了。

乐桃儿

绩效面谈，个人理解：
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绩效就涉及到工资，是个很敏感的话题，有很多HR不愿意直视这个话题，尴尬嘛。也有很多员工即便心理有疑问，也不敢或者不好意思问。所以才会导致双方障碍。
在“沟通”上面，不知道有前辈们研究过没？有高见的欢迎讨论下啊，我也可以多学学。嘿嘿~
1，我个人对于沟通是建立在首先我得了解我要进行沟通的这个对象目标是谁，他的性格，他的嗜好。比如有人开朗，有人内向，那么沟通方式肯定也不一样。
2，我需要沟通的这个内容对于接收者（对象目标）是好事还是坏事？
% h% c$ L: k( b5 z4 T* j# T# N3，接收者（对象目标）对于要沟通的这个内容处于理解的基础在什么情况？（是有基础认识？还是一窍不通？还是非常熟悉？等）
' \5 B3 L1 T/ m5 o8 m5 m, D8 ~! ~4，在以上的都能有个60%的把握后，我会择时，择地，安排面谈
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这里会延伸几个问题：
1，性格问题：不同性格，谈话方式不一样，你要想对方吐露心声，表露真实想法，那么必须要掌握技巧，否则都是说的有的没的，面谈没有意义
1 b( @( z: ~0 o, F) C9 L2，内容对于对方是好事还是坏事，那么要考虑对方情绪问题，做好周全的考虑，不然有可能导致事态恶化
, h4 m( i4 d# i  a( k/ m3，面谈绩效如果是HR去谈，那么首先得对当事人岗位工作内容和绩效指标熟悉，协助分析问题出在哪，根据当事人的目前状况帮助他理出思绪和找到解决问题的方法。不能盲目指出对方犯错，有些错误的出现是有客观因素导致而成
4，时间和地点也比较重要，对方很忙碌的时候去谈，2个结果，第一；谈话太片面，不深刻，因为忙，没空搭理你。第二；人越忙情绪越暴躁，动荡太大，造成争执或者产生误会。
% {/ U2 w3 W" ?3 m一般可以选择快要下班的时候，或者是午休时候，地点尽量选择空间不是太宽敞（快要下班的心境会比较放松，容易接受敏感的话题。空间太宽敞的地方容易让人产生紧迫感和紧张心理，导致有些内心想法不好意思说出来）
7 L8 }6 I) l7 X8 k- b5，最后就是多听对方说，卸下HR身份，不要摆出权威不停的反驳对方，即便对方有出言不逊的时候，记得请包容，毕竟不在其职不谋其位，意见有偏差和分歧也是很正常的，最重要的是沟通过程里找到问题，再一起来解决问题，那么对于有异议的地方可以再慢慢潜移默化来修正改善，员工才是能欣然接受的一种方式。

误入人事

 其实，勾通不算难，但是贯穿管理的始终，不是吗？但是沟通也不简单，沟通不到位直接影响到人们的理解和执行，不是吗？
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) t) L+ K5 n% l% I请问什么菜叫到位，你敢保证你的干部都有很强的沟通能力，你敢保证，你的干部都能廉政无私。一个好的制度的推行，重点不是在于执行的人，而是在于将人物因素控制在最低。要把人控制到，他想犯错都难的地步。如果一个绩效制度出去后，还要靠一批沟通能力强，执行能力强，无私奉献的人的话，你觉得你的绩效制度成功吗？看问题不要看表面，看深层的原因，为什么沟通难？为什么干部会这样说话，为什么绩效会这样神秘？为什么有这么大人为因素？这才是解决的办法，公司也不会因为，你的绩效推不下去，或者这个干部沟通能力有问题，而换了他的。

天涯禅师

误入人事 发表于 2011-9-28 11:14
还有，绩效管理的难点不是沟通，是公平，公开，公正。你的绩效方案能做到这三点，绩效沟通，如浮云。绩效沟 ...

谈谈个人的观点：其实绩效沟通在整个绩效管理中起得作用是非常重要的，绩效计划的制定，需要主管和员工进行沟通，绩效辅导的过程中，需要与员工沟通，绩效评估后，还是需要与员工就绩效结果进行面谈和沟通。
, A) ]5 _! A; N绩效方案制作的过程不也是一个与员工绩效沟通的过程吗？
很多企业绩效管理之所以失败，就是过于看重绩效方案的完美，过于追求绩效指标的量化程度，而忽略了与员工的绩效沟通，沟而不通，员工的绩效考核必然走形式，因为员工从心里上始终没有认可和理解绩效的话，绩效必然是水中花，镜中月。
4 \* m' K) Q! \: q" O不过你也提醒了我，可能我举的这几个绩效沟通的场景有点绩效反馈味道在这里面了。

乐桃儿

个人愚见表示有歧义：
8楼前辈确实言之有理，绩效制度首要肯定是要秉承三公原则，但是俗话说的好，小型企业靠义气，中型企业靠制度，大型企业靠文化。在不同的公司的硬件配备情况下，自然会出现各种问题。
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硬件设施配备齐全下，上纲上线那是必然滴，没有规矩不成方圆。换言之，如果是一个硬件不足的公司呢？从无到有，从差到优，都会经历一个过程。奥特曼的出现也是踩在一堆小怪兽身上，一将名就万古枯 。

( W4 v' i; a' F) b2 L* @很多公司就会在这个过程中遭遇各种绩效纠纷，这个时候需要的就是沟通，沟通不是直达结果的一把钥匙，而是信息传递的一种方式。
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营销做广告推广，也是通过广告把想表达的东西传递给消费者，反之，既然为绩效，那么制定者是否有必要把这个信息传递给接收者吧。
7 h* b) ]6 M9 n, f" b8 q传递的途中有人先接收再转告，会不会出现转告失去本意的时候呢，管理者确实不需要很强的沟通能力，因为偶们不是谈判专家。但基本的“看图说话”总要有吧？

/ Q8 E7 ?8 J- m不过未雨绸缪确实很关键，防患于未然之际是我一直努力学习的目标，如有得罪之处敬请见谅。