[转载] HR的强势来自授权和责任

搞疯靓姐

7月初，我们集团公司开了董事会，在会议上，通过了五项决议，其中有两项是与我们部门相关的，一个是加强对子、分公司的工作总额的管理和控制，二是要对子、分公司加强内部控制管理，重头戏是财务管理和人事管理；并且把这两项工作授权给我们部门全权管理，直接对集团公司总裁负责，如果控制与管理不力，将逐级严肃追究相关责任人的责任。 这两项工作，直接负责人是我，我们部长负领导责任。这样一个决议就把我们逼到前台上了。 ) g4 G6 O' @% s 在这种压力下，我们部门迅速的拟订方案和措施，并及时的开会落实，布置工作，把压力顺递下去，层层把关，层层落实，责任到人。在那次会议上，我感觉到我的口气难得的强硬起来，腰板也直了很多。 其实，这些问题，以前我们也早就意识到了，报告也写过，牢骚也发过，该反映的反映了，该发整改通知的也发了，也请示过要准备打个老虎，抓个典型，但是最终还是因为我们部长缺少某种魄力，同时也缺少了公司高层的支持，这些建议和措施最后还是不了了之。 " o& j9 p. R% j2 r% |2 _ % ~& O+ O1 l. L) o/ Z这次，因为这个决议和授权，使得我们部门一下子处在风口浪尖上，在这个压力之下，我们部长也开始积极起来，而这些正是我所期望的效果，尽管它来的晚些。 2 U2 _& K8 E7 `( x 其实，我们经常会说老板不重视公司的HR工作，也在抱怨HR部门不受老板重视，我们一直也在希望HR部门是个强势部门，希望能出现个强势的领导带领着或支持我们去工作。 * ?# n8 e* C. C 从这个事情上，我更加深刻的理解了这句话的含义：强势来自高层授权和HR的责任感。我们的工作是否能够得到高层的支持；我们是否有做HR的责任感，有个雄心和决心，不能是光考虑饭碗问题，而不会言、不敢言，甚至是放纵错误的继续，这个就有悖于职业道德了；我们是否能够成功的让高层意识到问题所在和问题的严重性，能否提出合适的解决方案，比如适当的小乱达到大治的目的，等等等等。 / {0 M l% F" M 当然，其中要有个度，就是一个管理艺术的问题。 有这个意识是前提，当然要取得成功，管理的艺术也是必不可少的。

MY人力资源

[em23]

每个人都好

[em04]

芋儿

事物的发展就和抛物线一样，潮起潮落，最终回归，当企业逐步走向正规化时，需要严谨科学的管理体系，人事首先开始严格制度化（尤其是考勤、人员评价等），在推行过程中，由于老板的授权，人事部会显得强势（因为当时大多数中层达不到一定的管理层次，只能靠强压的方式执行），但运行一定时间后，大部分中层已经能够掌握基础的人员管理时，企业在正规化管理的平台上就开始需要更好的业绩，这时老板的目光自然开始偏向业绩，对业绩好的部门或人员，只要不出大的问题，基本都是“睁一眼闭一眼”，当业绩发展又进入一个瓶颈时，人力资源的开发就开始受到重视，于是培训、绩效考评又提到一个高度了，老板的目光又回来了。随着人事基础工作的外包，最终人事工作者还是需要优化自身的知识结构和提高各项综合能力的，不知理解的对不对，总之，感觉强势、公正的HR会协助公司运营的更加顺畅。

黄岚

我现在的情况和你很是相象的，真难做，我有的时候用制度、用管理来抑制一些越轨行为的发生，可有的人一句话就告到老板那了，老板整天事务缠身，为了尽快解决问题在不很了解事情原委的情况下就把责任就怪罪到我们部门上了，我也能谅解，但时间长了，不能所有的问题都靠这样的方式来处理，我们人事部门就可能会遭到大家的谴责，我们真的在做“部事人”（“人事部”颠倒过来）的工作了。

老小

有一定道理，但如果HR等待公司的授权，，有可能会等来死期！

charlesgm

HR部门的强势管理体现在公司的高层领导某次交给HR部门一个很重要的事情做时，你只要不把给做好了，下次自然就会有更多的事情来做，HR的价值就体现出来了，则HR部门就强势起来了。水到渠成。

吉云

[em17]

martinmcx

赞

人力马夫

HR部门能够强势，除了授权外，自身的专业知识和沟通能力也是推行能否成功的关键，由企业人治转为法治（制度执行）是HR能强势的不二法门。

美丽人生1977

很想知道后来的情形如何。我们公司的HR，一直比较弱势