[原创] 培训心得聚集令

诺瓦

HR的一项很重要工作就是策划组织公司的培训活动，很多公司也经常用写培训心得的方式来加深培训的效果，在此，建议大家将以往参加培训的心得贴上来共同分享，同时也希望借助这个平台让大家更多的相互了解。[EDIT]用户“诺瓦”于2007-8-15 11:35:16编辑过此帖。[/EDIT]

天使之翼2006

最好能够给出一些实际操作性强的资料，或者实际工作中的案例。。。谢谢

金童

给了我新的思考方向。非常感激！

wendy.he

哈哈～～学校里教的都是这些东西！

快乐老五

拿本書都可以啊！ $ T% f( V( b: m; |8 O體會都是別人所說？

诺瓦

培训心得 0 f8 K/ _+ o8 {1 p( G$ J, m通过两天时间同和君创业研究咨询公司高伟先生关于人力资源管理方面的分享，让我在原本人力资源管理思路上开辟了另外一条航线。用不同的视角去反思人力资源管理工作，才能把人力资源管理工作营造出一种和谐的氛围，才能寻找出人力资源管理工作持续的价值增长点，才能使我们的人力资源管理工作不至于僵化而陷于琐碎，才能使人力资源管理工作站在更高更远的位置来府视企业行为。 + i# [' @: P' m$ C一、 人力资源角色定位 高伟先生从人力资源管理范畴系统的给人力资源管理工作做了 6 x- |- I: @& K' F& B% p! d四个方面的定位： 1. 战略性的合作伙伴； / |. c0 i, s! K1 _' L2. 企业变革推动者； 3. 行政专家； 4..员工代言人。 战略性的合作伙伴和企业变革推动者的定位是要求人力资源管理工作去关注企业愿景、营运流程和变革创新，充分说明了人力资源管理工作在企业的一种管理高度，是人力资源工作在管理方面的一种高度体现。结合我们的实际人力资源管理工作考虑战略的内容不是很多，或者说战略问题不是我们武汉公司人力资源管理工作要解决的重点问题，也是我们不能解决的问题。而营运流程和变革创新却是我们目前关注的重点和核心工作，也是我们人力资源管理工作持续价值增长点的突破口。创新是我们企业一直提倡的文化；流程的改进是我们面临的现状，我们的工作要体现出效益和价值，必须这两个方面着手来提升企业的管理能力。 5 S3 p# M2 R J: k3 B5 l行政专家和员工代言人是人力资源管理过程中的事务性工作，是保障企业人力资源管理的基础性工作。在这两个方面的工作中，人力资源管理起到承上启下的作用――及时将员工心声向公司反馈并提出解决方案和将公司政策向下传递并执行，是保障员工和企业之间的信息有效传递。 2 S( D3 }: V( `" D1 N. [# L4 C& S二、 差异化人力资源管理 高伟先生根据独特性、普遍性、高价值、低价值将企业人分为四类，即：核心人才、特殊人才、普通人才、辅助人才，根据企业不同的人才类型要进行不同的重点管理和政策倾斜，做到人力资源管理作业标准化、行动军事化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、激励差异化、原则无异化、执行人性化。 三、如何构建绩效管理体系 # r& P" A3 ]1 R& ]# e T6 z1、绩效管理的四大目的：高伟先生讲到实施绩效管理通常有四个方面的目的：A组织目标的落实与达成，通过绩效管理分解组织战略目标，传递绩效责任与压力并及时发现问题和纠正绩效偏差。B.为人事决策提供依据，通过队绩效结果的恰当管理与运用，有助于员工的激情激发，并可以为人事决策提供依据。C.改进管理程序，通过有效的绩效诊断和绩效辅导，可以有效的改善妨碍我们员工绩效发展的程序。D.给予员工回馈并帮助员工发展，通过绩效沟通可以确认出员工的培训与发展需求，可以帮助员工认识到自己的不足。 2、明确了人力资源管理者和直线经理在绩效管理过程中的作用，直线经理作为绩效管理过程中的主考者，在绩效管理过程中起主导作用，他要把组织目标与要求转化成为绩效期望，并且与下级来讨论目标计划，确定绩效指标、目标和评价标准，在绩效过程中要给予下级辅导、记录重要绩效信息、确认下级绩效状态、提供交流机会等都是直线经理在绩效管理过程中要做的事情，而人力资源管理者在各部门的绩效管理过程中只是一个参谋的作用，帮助直线经理设计绩效体系，如何进行表单管理等绩效技术性问题。 3、如何设计绩效管理体系，高伟先生通过一些案例设计导出如何建立绩效管理体系，如何从战略层面进行层层分解，如何建立不同层面的绩效指标，针对不同的职能部门设计不同的绩效指标，如制造部门偏重质量、成本、效率指标；研发部门偏重于研发进度、项目计划达成率、开发命中率，行政服务部门偏重于员工满意度、企业文化建设、企业创新、流程改进等，销售部门偏重于利润、销售额、客户结构、销售产品结构、回款率。针对不同的业务部门根据其核心职能设计不同的业务指标来支持整个公司的战略目标和营运流程。 两天的时间里高伟先生以人力资源管理为主线，横向的展开对企业管理的内容剖析，纵向的延伸了对人力资源管理的深入研究。从人力资源管理扩展到企业一些相关管理行为，并把管理归结为是一种艺术和科学的结合，管理行为的过程是一个艺术的过程，管理的结果要求是一个科学的结果。从人力资源的纵向延伸上重点讲到如何有效构建一个适合于企业的绩效管理体系，提出绩效管理过程中必须将考和评进行分离管理，考是一个结果性的动作，评是一个过程性的动作，在绩效管理过程中我们各级直线经理应该更加注重于评的过程，通过有效的过程控制来达到我们所期望的结果。

诺瓦

培训心得 通过两天时间同和君创业研究咨询公司高伟先生关于人力资源管理方面的分享，让我在原本人力资源管理思路上开辟了另外一条航线。用不同的视角去反思人力资源管理工作，才能把人力资源管理工作营造出一种和谐的氛围，才能寻找出人力资源管理工作持续的价值增长点，才能使我们的人力资源管理工作不至于僵化而陷于琐碎，才能使人力资源管理工作站在更高更远的位置来府视企业行为。 一、 人力资源角色定位 ! d8 j6 R' @9 [: A高伟先生从人力资源管理范畴系统的给人力资源管理工作做了 # _0 ~2 | Y I$ ]四个方面的定位： ; h$ ?3 J- M' m1. 战略性的合作伙伴； 2. 企业变革推动者； 3 `' N& _ b L. H3. 行政专家； 4..员工代言人。 战略性的合作伙伴和企业变革推动者的定位是要求人力资源管理工作去关注企业愿景、营运流程和变革创新，充分说明了人力资源管理工作在企业的一种管理高度，是人力资源工作在管理方面的一种高度体现。结合我们的实际人力资源管理工作考虑战略的内容不是很多，或者说战略问题不是我们武汉公司人力资源管理工作要解决的重点问题，也是我们不能解决的问题。而营运流程和变革创新却是我们目前关注的重点和核心工作，也是我们人力资源管理工作持续价值增长点的突破口。创新是我们企业一直提倡的文化；流程的改进是我们面临的现状，我们的工作要体现出效益和价值，必须这两个方面着手来提升企业的管理能力。 行政专家和员工代言人是人力资源管理过程中的事务性工作，是保障企业人力资源管理的基础性工作。在这两个方面的工作中，人力资源管理起到承上启下的作用――及时将员工心声向公司反馈并提出解决方案和将公司政策向下传递并执行，是保障员工和企业之间的信息有效传递。 + T/ j2 t9 [$ j; p2 R7 K二、 差异化人力资源管理 高伟先生根据独特性、普遍性、高价值、低价值将企业人分为四类，即：核心人才、特殊人才、普通人才、辅助人才，根据企业不同的人才类型要进行不同的重点管理和政策倾斜，做到人力资源管理作业标准化、行动军事化、流程表单化、管理数据化、人才专业化、激励差异化、原则无异化、执行人性化。 . V" O9 |2 O0 R# y4 I: B0 k三、如何构建绩效管理体系 1、绩效管理的四大目的：高伟先生讲到实施绩效管理通常有四个方面的目的：A组织目标的落实与达成，通过绩效管理分解组织战略目标，传递绩效责任与压力并及时发现问题和纠正绩效偏差。B.为人事决策提供依据，通过队绩效结果的恰当管理与运用，有助于员工的激情激发，并可以为人事决策提供依据。C.改进管理程序，通过有效的绩效诊断和绩效辅导，可以有效的改善妨碍我们员工绩效发展的程序。D.给予员工回馈并帮助员工发展，通过绩效沟通可以确认出员工的培训与发展需求，可以帮助员工认识到自己的不足。 2、明确了人力资源管理者和直线经理在绩效管理过程中的作用，直线经理作为绩效管理过程中的主考者，在绩效管理过程中起主导作用，他要把组织目标与要求转化成为绩效期望，并且与下级来讨论目标计划，确定绩效指标、目标和评价标准，在绩效过程中要给予下级辅导、记录重要绩效信息、确认下级绩效状态、提供交流机会等都是直线经理在绩效管理过程中要做的事情，而人力资源管理者在各部门的绩效管理过程中只是一个参谋的作用，帮助直线经理设计绩效体系，如何进行表单管理等绩效技术性问题。 3、如何设计绩效管理体系，高伟先生通过一些案例设计导出如何建立绩效管理体系，如何从战略层面进行层层分解，如何建立不同层面的绩效指标，针对不同的职能部门设计不同的绩效指标，如制造部门偏重质量、成本、效率指标；研发部门偏重于研发进度、项目计划达成率、开发命中率，行政服务部门偏重于员工满意度、企业文化建设、企业创新、流程改进等，销售部门偏重于利润、销售额、客户结构、销售产品结构、回款率。针对不同的业务部门根据其核心职能设计不同的业务指标来支持整个公司的战略目标和营运流程。 两天的时间里高伟先生以人力资源管理为主线，横向的展开对企业管理的内容剖析，纵向的延伸了对人力资源管理的深入研究。从人力资源管理扩展到企业一些相关管理行为，并把管理归结为是一种艺术和科学的结合，管理行为的过程是一个艺术的过程，管理的结果要求是一个科学的结果。从人力资源的纵向延伸上重点讲到如何有效构建一个适合于企业的绩效管理体系，提出绩效管理过程中必须将考和评进行分离管理，考是一个结果性的动作，评是一个过程性的动作，在绩效管理过程中我们各级直线经理应该更加注重于评的过程，通过有效的过程控制来达到我们所期望的结果。