[转载] A公司企业员工培训的困境

jennyjiang12

今天，A 公司进行了年度工作总结。忙碌一年，终于可以松一口气了，大家都在憧憬着会后的聚餐，可是，人力资源部负责人张君却高兴不起来，耳边不时回响着王总在会上的讲话：公司今年成绩斐然，业务拓展蓬勃开展，但是，内部管理还存在着严重不足，特别是公司制度建设和员工培训，与我们预先设想的目标，还有相当大的距离。 ' F$ v: k1 P. v5 H8 t1 ?8 \ 8 g2 P6 K; R7 G% v/ F1 ~, L+ G　　王总并没有点名批评人力资源部，相反还批评其他相关部门负责人配合不力。张君感激王总的支持和理解，但是，培训工作没有做好，自己终归是要 负责任的。几天前，财务部还明确提出今年的培训费用太高了，耗时耗力却收效甚微，可以说，人力资源部过去一年主抓的员工培训，基本上是失败的。 ) O1 l" D8 C5 Y7 w' p, t4 c* k; i! T　　张君来 A 公司时间并不长，两年前作为公司招聘主管进入公司，在招聘岗位干了1年，部门负责人调离后，他以诚恳的工作态度和娴熟的专业技能 赢得了王总的青睐，提升为人力资源部负责人。走马上任之初，王总单独找张君长谈过一次：近几年来，公司急于业务拓展，员工人数大增，但疏忽了内部管理，再加上前任人力资源部负责人自身能力的关系，员工整体素质大不如前。因此，王总希望，张君上任后能够把整个人力资源管理抓起来，首先用一年时间把员工培训做好。 4 \. M" [* i2 V9 \8 d　　张君首先走访了各部门同事，特别是各部门负 责人和基层的一线员工，听取大家的培训想法和意见。与此同时，张君还组织人力资源部发放培训需 求调查表，对公司全体员工进行书面调查。经过两 周的访谈和调查，人力资源部分析出了公司全体人员的培训需求，开始着手编写公司培训管理办法。 　　首先是年度培训预算费用。张君提出，A 公司 的培训总预算占上一年总销售额的1.5%。在公司例会上讨论方案时，各部门负责人表示，培训预算费用太高。在王总的建议下，预算费用削减一半，方案算是通过了。但针对近年新员工增加比较多，对企业认同感比较低，人力资源部准备请知名培训专家来公司做企业文化培训时，由于费用的原因，只好取消了相关计划。 9 O, v& I3 d, d2 z 　　考虑到培训预算，张君决定开发课程，编写教材，选拔一批业务熟练、表达能力强的人组成内部讲 师队伍。由企业内部培训师培训，不涉及教材的版税，只要员工的工资，再加上一些设备、材料的损耗费，培训费用最低。 % h; D& i7 `2 t, P. g/ l2 H 　　张君将公司培训分成公司培训和部门培训两个层级。人力资源部把公共类的课程和计划早早地编写完，但各个部门叫苦不迭，初次接手课程编写就一 下子要编写那么多。专业培训课程迟迟不能出炉，一拖就拖到了年后3月份，催了几次才陆续交来，内容 和形式大部分都达不到要求。反复修改，勉强定稿，已经是4月份，但内部讲师却几乎没有人报名参加，平时工作已经很累，哪有时间和精力备课，报酬又寥 寥无几。最后下了任务，每个部门必须指定一人，讲师才基本到位。 ; {1 x2 t' @8 d; ?: E5 P但各部门负责人似乎希望人力资源部能全力承 担所有的培训工作，基本都没有完成专业培训计划。新入职员工自从人力资源部做完入职培训后，部门几乎就没有再专门做其他培训，一部分经验相对少的员工在试用期内就萌生了离职念头。 7 N& ~6 Y: g% U% a 　　折腾了一年，公司培训似乎还是原来的样子。张君沉思着，这里面到底有什么问题呢？

zhaoyang911

如果培訓後的效果能象剛銷售的產品一樣產生效益，或許上面很樂意開展培訓。 被動的培訓人是人在心不在，效果從何談起，關鍵是如何調動參與的積極性，化被動為主動。

zfw

[quote]以下是引用大泽在2007-9-30 16:30:51的发言 3 q8 [7 b+ M( A0 e1 C+ R8 n' N 为了提升培训结果,开始考虑员工能力提升同薪资及晋升相结合,每次培训之后进行相应的考试,并积学分,在年度调薪时按期权重同绩效指标共同作为调薪依据.另外在晋升渠道上给予适当考虑,比如如没有修完公司规定的员工想竞聘岗位必修的各项课程的学分不得参与该岗位的竞聘等,使员工由被动的学习转变为自动自发的学习。 但是归根结底，公司高层如果不重视培训工作，或者是公司对人力资源的基础比较薄弱的话，以上这些方式方法也不会奏效。 一点点粗浅的心得，仅供参考。 **************[/quote] 是啊，培训模块与其他人力资源模块的结合，对于发挥培训的作用非常重要！

菓儿

受益匪浅

小西ing

培训要推行很难，但如果能得到上面人的支持，开展起来就顺利多了。当然理想状态是这样的。

大泽

我做培训几年来，感受也很深刻，开始的时候也很多员工不愿意参加培训，是命令式的召集，但是实际的培训结果并不理想。 % T4 Y4 u2 O% J7 O: {7 W 为了提升培训结果,开始考虑员工能力提升同薪资及晋升相结合,每次培训之后进行相应的考试,并积学分,在年度调薪时按期权重同绩效指标共同作为调薪依据.另外在晋升渠道上给予适当考虑,比如如没有修完公司规定的员工想竞聘岗位必修的各项课程的学分不得参与该岗位的竞聘等,使员工由被动的学习转变为自动自发的学习。 但是归根结底，公司高层如果不重视培训工作，或者是公司对人力资源的基础比较薄弱的话，以上这些方式方法也不会奏效。 一点点粗浅的心得，仅供参考。

快乐老五

知道培訓程序不代表能做好啊！ 1、需求調查只是程序上的動作，實際上人力資源應早知道； : N; i: S! B' \1 t# S# I0 Q2 M2、分階段慢慢進行可能會好些吧！ 　　公共部份先進行也不會有問題啊！ 8 s$ j/ y, U/ k5 c! ^ H0 q; Y# D3、有技能和經驗不代表能做講師，首先要培訓他們而且還要激勵他們；想一鍋端太難； ( f; U+ V8 _! L+ x1 E: P4、良好的制度、激勵政策也是提升員工素養的重要方式； 5、培訓後員工將會得到什麼，比考慮需求還重要； ( p3 v, W+ @' Y {& @, a..

天国之子

我们公司开展地培训也是如此，开设的培训课程大家不感兴趣。往往课到一半人就走了，但是我们又不能采用惩罚的措施，这让我们感觉很郁闷。我们往往是针对大家的需求开设，但是真正在专心学习的人太少，有时候我们自己想，服务了一部分的员工我们的目的就已经达成了。可是事实真的是这样吗？反正BOSS不是这样想，唉。如果大家有什么好的建议请告诉我，谢谢了。[EDIT]用户“天国之子”于2007-9-22 11:27:37编辑过此帖。[/EDIT]

daminghu

的确，培训做的出色需要很大的努力。

oicream

培训不好做，做好一个适合自己企业的培训更是难上难~~