[原创] 本地化培训-传道,授业,解惑,建立培训的动力系统(杭州灰灰)

灰灰

“传道、授业、解惑”，建立培训的动力系统v1.1（讨论稿） . B8 z4 I( Q1 q" i1 |9 a$ G6 r1 q ——X公司2006年培训工作研讨会材料 # I$ W) O/ M: P- {6 b6 C" W目录 1、 培训观念如何转变？ 7 Q2 r. v9 O- c& I - b9 o' Y8 D* J6 Q5 @& |2、 培训现状如何诊断？ # r9 G% D# f2 Y+ d; o6 U 3、 行动计划如何拟定？ " p7 N; R* {, [$ `" T & T) x. Q+ W A, M2 T4 [3 ] . l/ O/ {, {1 i5 g一、培训观念如何转变？ # ~. Q2 X" K& m6 P6 \! r 培训是大家再熟悉不过的事情。可是一个公司的培训究竟如何定位？怎样去摆脱习以为常的做法和劳而无获的结果呢？怎样通过培训使个体和组织同时获得成长呢？这是通常令人非常困惑的事情。从总经理、经理到车间主任和班组长，只要负责带团队来完成任务的主管，都非常期望从培训中获得比较好的效果，但是现实往往令人失望。 ' Y. Y+ @$ h: ?9 B, ^" I& E所以今天我们需要坐下来，冷静地探讨一下我们共同关心的这个话题。 3 ~; e+ S3 G/ `& p* n, o0 V7 T讲到培训，不得不先探讨一下人力资源管理这个舶来品。网络上有个猎人与狗的故事（略），为我们提供了一个人力资源管理起源的简单模型：猎人（老板）、兔子（业务）、猎狗（雇员）、猎枪（工具）。为了实现捕捉兔子的目标，除了使用猎枪这个工具以外，猎人时刻面临如何激励猎狗的工作积极性的问题。 % \0 @6 x" y0 I* r ; a! m0 G+ K5 F% h- y; p# J概括一下，现实世界的学问有两种，一种是关于目标的（业务问题），一种是关于手段的。 # H1 Y' {) r+ n- D7 k" w$ _ & U' R ?! {# L这个故事里的手段，更多在表现激励。 8 ~6 O% p* i# l; V6 Q 5 O- R) r+ \' j5 A2 E/ _我们可以引申的一点是，培训也是一种重要的手段。 q- l4 v! @+ E. R . O. t, J9 Z3 n' o) l1 ]引申的更宽泛一点，从管理历史的角度来说，有关提高效率的手段至少包括以下几种： ' `9 ^: U B( TØ 更换生产线： 4 J- A7 ~3 i. }7 _( a( T+ W, fØ 统计分析： Ø 质量管理： 2 A6 x( U. e& i; }* f' a Ø 人员培训： ! c5 \/ n# l2 } 7 p" c9 l3 R6 v- H; v( a/ \Ø 绩效考核： 8 ^+ Y, R7 H {) `8 o! ^' jØ 工业工程（IE）： 1 \) V" P5 ?7 m1 O1 l/ w; r Ø 流程改造： 9 ?' p7 G9 \! ]3 TØ 信息化： , v8 e7 x- d0 Y } ( x- I( j# q# P1 A$ ]& z 我们得到的第一点启发是：培训是一种手段，是提高效率的多种手段之一。组织、团队和个体层面的效率就是组织绩效、部门绩效和个人绩效。 ) N: o+ _) e+ _5 q' N* G 那么，培训依靠谁来做？仅仅把责任挪到人力资源部就可以了吗？恐怕不能。 接下来，培训究竟怎么做？是不是设计一个培训体系，拟定年度培训计划，分解到月度计划，然后组织培训课程（包括送到外面和公司内部），再发一个满意度问卷，就可以了呢？好象不完全是。 6 J$ H- H0 H7 m$ b 2 n8 J' S, H9 n u3 m3 ~6 Q我想告诉大家的是，我们的焦点不应该在如何建立培训体系，而应该是使培训成为动力系统。 # O) C: E$ F, c5 s; k7 m 8 F' l* d A6 RX公司全称是“**动力股份有限公司”，动力是一个非常关键的词。有一个演唱组合叫动力火车。我们可以把公司比喻成动力火车。它可以让我们想到很多词语： 2 }5 ~0 W/ J* e! d8 ~! Uü 使命：火车的使命就是把旅客安全地送达目的地。 1 I4 m" V7 i2 I1 }8 X, t# a: s& Eü 目标：驶向目的地。 4 P5 \. X, K* Fü 速度：由慢到快，由快到慢。可能停顿，或加速。 $ `; _* ?$ y; H ü 节奏：非常有节奏感，或者不稳定。 ü 接口：车厢间的连接。 ü 站点：里程碑。 1 {* \% c$ U! @% S4 C1 X , r9 x# E S+ {: s9 Sü 上车：新员工加入。 - K8 g3 B+ S/ `# zü 下车：老员工离职。或者有老员工归队。 / I* u) S; J* G- F$ T, M 3 R. E% r N. i$ s6 ~. i' _ü 事故： ü 火车头：营销系统。 0 v7 [9 }0 J4 _+ z. z5 G# o+ p5 r8 hü 旅客：人力资源。 ; [5 D. `" l/ A0 yü 买票：财务系统。 8 f( k8 L% k7 J; w$ n/ J % ^* g) D" T0 ?+ p( ^" h9 Iü 煤：生产系统。 ü …… 7 g9 y9 u8 l5 C' V 2 r, O# U. c0 F 培训如果能象火车一样成为动力系统，它就能成为推动公司前进的动力之一。静态的培训体系，往往成为人力资源部本位主义和追求部门业绩的目标，忽视了如何成为动力这样根本的问题。 1 L, \, \( O5 Y7 j* c( i" X我们得到的第二点启发是：培训要成为动力系统，千方百计去成为推动公司前进的动力之一。这种推动包括了全体的努力，也包括了多样化的方法和过程的关注。 怎样使培训成为动力系统？有一句古话叫“传道、授业、解惑”，给我们很好的启发。 % S6 L. `3 f& @/ p, k 亚里士多德讲过，人类的知识总共有三种：智慧、技术和经验。恰恰与上面这句话对应。 7 J* D5 v$ r. u * p' ?9 L: T0 X, Y6 @2 W" M1 D ^6 ^5 T O* V& M) }; \! G' o5 c4 V1、实践当中的问题就是“惑”。解决问题的过程，就是解惑。解惑依靠什么？经验。这给我们什么启发呢？老的，旧的，传统的做法不一定是过时的，以前国有企业的传帮带，和外资企业的工作指导，或在职辅导（JOT），或绩效管理中的绩效辅导和反馈，都是相通的。依靠谁？依靠分布在各条线上的主管和经验丰富的资深员工。这对工厂的生产工人、一线的营销人员、深居简出的研发人员、蜗居办公室的职能部门的员工，都是可以参考的。关键是要行动起来！ w; ]/ i) ]7 o H0 Q 2、每种主营业务的研发、采购、生产、营销、服务、财务、人事、IT等环节需要的知识和技能，就是“业”。系统的传授的过程，就是“授业”。授业依靠什么？技术和方法论。“授人以鱼，不如授人以渔”。说的就是技术和方法论。实践当中的业务，就是技术，对这种技术的理解需要系统的传授，而不是零散地。怎么去做这些事情，就是方法论。 0 M8 A9 g8 k* ?3 p6 D9 ]3、人是一种会思考的动物。做事情的过程中，必然会问自己，为什么要去做这些事情？如果想不清楚这些事情，人就会失去做下去的动力。为什么就是“道”。追问和解释为什么的过程，就是“传道”。有关公司的使命，公司的目标，个人的发展，组织的归属感，都不是虚妄之谈。这些需要公司的高层想明白，更需要让公司的广大员工想明白。所以，布道，是各级主管一个自然而然的使命。“人事”两字，含义可谓真正深远。 , [1 g8 Z. ~' a. i; o 我们得到的第三点启发是：传道、授业、解惑，让全员都去布道、讲解技术和指点迷津，通过广泛地传播，使培训成为动力系统。

传说中的地火鸟

仔细看 很有收获

悟空·行者

出于礼貌也顶下,再看[EDIT]用户“悟空·行者”于2007-12-5 10:37:47编辑过此帖。[/EDIT]

天使之翼2006

先顶下，回后慢慢看。。。

中华万乙

谢谢分享[em23]

幸福胖胖

顶了，好

hrmst

谢谢分享,支持原创 A7 y+ q1 r( O[em17]

灰灰

二、培训现状如何诊断？ + v& |; b: a. s+ X. |, [回到现实。X公司的培训现状如何？现在又应该怎么做呢？ & {, `% ?0 I6 h/ `4 v) l3 c1、曾经的精英培训路线。培养了数量众多的MBA、工程硕士，积累了系统的理论知识。 : R1 N4 ^+ p( K# H1 Q C3 V8 o8 ] 2、缺点是未能在技能和态度方面进行投入。 2 s- E2 y V6 E 3、同时流失了很多关键员工。 , D! O; u" G4 u" J4 j4、也未向更低职位的主管和员工进行传递。 5 z: g8 M: H) @# ` `1 K% c G* F ) I3 p3 K( _' c5 @4、 从静态的角度来简单设计培训体系（三级培训体系），从ISO9001的角度来拟定培训计划（更多为了满足控制程序），缺少对职位群、课程群、讲师群、供应商群的识别、分析和对应关系的建立，缺少对培训系统的建设，包括诊断系统（问卷、访谈）、分析系统（数据和图表）、支撑系统（人工和电子化平台）、评估系统（四个层次的评估）和改善系统（与绩效改进挂钩的行动计划和长期培养计划）。 2 k5 _7 @+ d& d% l# E! }5、 …… 8 e/ H; I3 x; ]& S 我们来建立N个模型，并提出N个解决思路： 2 J0 K9 B/ ?- [9 n 7 j' Z$ ?9 a, o% O7 k) ]8 Z3 r6 l1、 分阶梯的水库。让知道的人告诉不知道的人，逐级传递，使低端职位的水位提高，也就是提高整体。这好比农村的父母外出劳动，老大、老二带着老三、老四一起张大的过程。流动产生效益。 0 N. A4 E% [9 W2 {6 z3分 4 _! K" `2 _. O0 w) N 5分 8分 2、 资源互换。人事系统与其他系统互换，交换业务的学问和手段的学问，互补。其他系统互换，业务学问的渗透和补充。培训作为一个舞台，让不同的角色演戏，让别人理解自己，让自己去理解别人，建立共同语言和信任。“你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，我们各自有1个苹果。你有一个思想，我有1个思想，互换一下，我们各自有2个苹果”。 {) s3 f: e6 O3 ]业务系统 人事系统 ; M5 t0 g7 w4 ~. b4 F1 x8 a 6 G& H8 o; _2 C( E5 l) Y0 D5 H # n( z! e/ v6 r/ n3、 信息传递。让营销有能力去理解客户的需求，同时能清晰地以一定的工具传递给其他系统。让采购有能力去理解营销和生产，同时能清晰地以一定的工具传递给供应商。让客户帮助我们成长，让我们互相帮助，让我们帮助供应商。就是这样。“一会做爷爷，一会做孙子。” 7 q2 r4 G6 r$ [. x J# b 信息传递 % H$ G0 V Z7 o7 C帮助 1 n0 j7 p( m% n5 G+ l+ b 信息传递 帮助 + B/ f0 U& E) z1 w$ L! U 客户 营销系统 采购系统 # W1 W! N) C. l' w 供应商 4 T' r1 |) \+ w' w: b4 y1 b9 s4、 外部资源整合。邀请运营商来给我们讲如何与他们打交道，知己知彼。邀请供应商来给我们讲他们应该怎么与我们打交道，一体化。邀请社会上的各类培训供应商，进行选型，为我们的课程包提供设计来源。 课程包 1 M$ j5 z$ ~" h7 X4 E 课程包 ; R! i& k( E; B1 U + H4 B! j2 U5 C% E客户 & p# ]$ s; o. X0 I% I; c 2 w$ T2 F0 I6 H% b; |2 U公司 2 O9 v5 O, a" d8 | 供应商 , V2 {( S2 Y/ P, t8 c! ^ % F2 ^; F# E+ ~$ @, E % @0 t1 N9 H8 p* M# X' | U3 }5、 转化。“充电、放电”的过程，通过向别人传授，实现转化。讲一次，更成熟。 ) x5 \ Y; a+ T0 a f 5 o K( p0 a8 \ + K0 C, F9 u; A/ [ ]+ Q7 K我们得到的第四点启发是：走大众路线，促进知识从高阶到低阶的流动（水往低处流），实现系统间的互换，确保从前端到后端的信息传递，适当引入外部资源，重点实现培训转化。 " D) m4 k# l! Y8 R) Q" M 2 t- f3 }' _$ f4 }. S) y) Z三、行动计划如何拟定？ - _3 z# Q% z5 K$ k7 O E6 w% |. W y6 D0 B1 T; d9 A接下来讨论我们将采取的行动计划。（培训课程、主讲嘉宾、具体时间需要根据实际情况调整） 5 d% C8 M, ~ J! d; e 7 o S. D) _9 }9 I0 P/ G }STEP1：举办1次培训工作研讨会。会议目的是与中高层就如何开展培训工作形成共识。这个会议大约安排在9月的第一周，时间1天。第一部分由各系统提培训需求，每个系统30分钟，内容应包括本系统现在和潜在的问题及对培训提出的需求，对其他系统提出为自己提供培训的期望，对人事系统提出希望引入外部培训资源和内部培训手段的期望，对其他系统提出能为他们提供培训的承诺，提供本系统推荐的内部讲师候选人。第二部分由人力资源部做培训策略报告《“传道、授业、解惑，建立培训的动力系统”》。包括布置后续阶段的各系统之间确定培训需求和培训供给，促进形成培训课程清单和讲师清单。第三部分由公司领导进行总结，并根据公司发展提出希望。第四部分，人事系统内部研讨。对上述部分的讨论结果进行分析，并说明本次学习的体会，和各自回去需开展的行动计划。 6 P* L9 X5 r6 K) g- o- O! _9 d STEP2：组织1次培训供应商选型会议。会议目的是与中高层就选择什么样的培训资源形成共识。这个会议大约安排在9月的第四周，时间半天。第一部分由大约6家培训供应商进行推荐，每家时间30分钟，主要是说明自己能为南都电源提供的课程包和讲师团队，合作的模式。第二部分由各系统与每个供应商的摊位自由交流，大约50分钟，类似八分钟约会。第三部分由各系统对供应商进行评分，并列出本系统最感兴趣和性价比最划算的供应商及其课程和讲师。第四部分由各系统与人力资源部沟通，提出购买需求。会议结束，由人力资源部提供选型报告。 ( ^& u0 t: h3 H , D, |9 Z: }+ N) s* X7 eSTEP3：陆续推出课程。 2 s) g" o4 i& q0 J% f 专题1：理解运营商。 ' r% t, P" q/ y i 1、 浙江移动的客户服务经验（拟邀请10086客户服务高级主管A女士）。大约*月。 ) o+ ~5 e* e, x. m, p9 @8 i9 z2、 如何理解电信运营商（现状和发展）？如何与运营商打交道（甲方的心理分析）？运营商对电源供应商的建议（拟邀请网通副总经理B先生）。大约*月 ( a0 e C$ y( o# ?. U a7 f: Y3、 运营商的人力资源管理创新（邀请网通人力资源部高级培训主管C女士）。大约*月 3 g+ Y% ]% w4 h+ y0 C* U6 W+ J 专题2：国际化经验。 # M: u9 a, G& A" b1、 本地制造企业的国际化经验—国际贸易、工厂、供应链、绩效管理（拟邀请宁波某工业公司总经理D先生演讲）。大约*月 5 x7 @5 I$ \) ]6 H" I& Y专题3：工厂管理。 1、 工厂的人力资源管理问题及对策（拟邀请萧山某制造企业副总裁E先生）。大约*月 + h! a# ^* y" M' H. X专题4：各系统内部交换课程。 5 E! I- k7 b) e3 k9 E' h$ T 9 ?$ p7 n7 N' R$ `1、 国内市场系统提供的课程。*月 ! |) O f! |/ \/ E- D( k" H 2、 海外市场系统提供的课程。*月 & |& [+ S" K g# B h ! d7 }0 A2 K- t( r' D- K3、 生产系统提供的课程。*月 4、 研发系统提供的课程。。 9 d) j/ r h V3 r* E5、 采购系统提供的课程。 6、 财务系统提供的课程。 * S }* w# \; G2 `2 [* l# V. ~8 H" U7、 人事系统提供的课程。。 8、 行政系统提供的课程。。 3 _# ~- r7 p. q专题5：巡回演讲和工作指导。 7 K, C4 H5 A, i1 n/ w# q 1、 各系统到上海工厂的巡回演讲和工作指导。 % m9 Z, o" D. W% a ) I5 A4 l f1 q3 H2、 各系统到舟山工厂的巡回演讲和工作指导。 ) F0 I' g7 _1 b$ r3、 各系统到临平工厂的巡回演讲和工作指导。 4、 各系统到国内市场各大区的巡回演讲和工作指导。 专题6：公司重点项目培训支撑。 ) ]( Y0 @# c) i# l( k; R1、 ERP项目阶段性培训。 6 W! y8 l0 h: C8 m专题7：员工职业化。 1、 针对国际化和上市对公司全体员工提出的更高要求，和员工在行为职业化方面存在的差距，结合公司制度和价值观的要求，考虑邀请讲师授课。上海知名讲师F或波导萨基姆人力资源部经理G , u! F4 k3 N/ [. n* @ ) C+ a- P7 j0 t' P+ i+ n) m2、 支撑内部讲师团队的建设。考虑邀请上海的知名讲师倪砥讲授TTT课程（培训师培训）。 % {2 O* B, i& M( J; @/ p7 z 专题8：过程性技能。 " F( a& J& K$ A- }+ {$ m 1、 有效沟通。波导萨基姆人力资源部经理xjs。肯德基杭州分公司人力资源部FY女士。 , Z( |9 S( K# _. q U G1 v ) d, ?9 w6 {* c: ~$ X2、 角色认知。波导萨基姆人力资源部经理xjs。 9 `1 [- N, g, ~9 ]$ f/ w ( k* r0 @: w7 I: L, H. Q- ^3、 专题9：工作生活质量。 : o6 h7 M# C0 y5 D 1、 亲子教育。本地心理咨询老师。 " H j; p2 ]# a ~2、 D* a- M5 s! {; ~( J, x STEP4：召开1次培训支撑系统建设会议。会议目的是推出培训积分制度，授权讲师选拔和评选活动，培训效果中期评估，未来E-LEARNING平台的建议报告。这个会议大约安排在12月，时间半天。 5 ], i! V, k7 S- g& _, \4 ` : C& @& A2 e5 r$ }9 Q. ^STEP5：召开1次培训课程设计研讨会。根据前期实施的反馈，更进一步，分别对不同层次和类型的岗位，再设计课程包。大约在1月。[EDIT]用户“灰灰”于2007-11-1 13:37:24编辑过此帖。[/EDIT]