[原创] 本地化培训-传道,授业,解惑,建立培训的动力系统(杭州灰灰)

灰灰

“传道、授业、解惑”，建立培训的动力系统v1.1（讨论稿） & |# E; \& L- {8 ]——X公司2006年培训工作研讨会材料 ) ~2 E0 e! ~3 f. t1 C; c9 _ % n, i3 E' Y) Y K2 q7 J' u) \9 t+ O6 J & u5 b$ V9 [4 a目录 4 s6 T: n. t9 M2 S" x) z3 [ * }) h4 a. Z' q1、 培训观念如何转变？ 2 ~* p. F$ H1 t7 s3 H# _: d; o 2、 培训现状如何诊断？ : l4 W+ P6 k/ G0 Z6 L6 g) [8 M4 o4 C 3、 行动计划如何拟定？ 一、培训观念如何转变？ 培训是大家再熟悉不过的事情。可是一个公司的培训究竟如何定位？怎样去摆脱习以为常的做法和劳而无获的结果呢？怎样通过培训使个体和组织同时获得成长呢？这是通常令人非常困惑的事情。从总经理、经理到车间主任和班组长，只要负责带团队来完成任务的主管，都非常期望从培训中获得比较好的效果，但是现实往往令人失望。 - [- M, L; E8 N( V( @ 所以今天我们需要坐下来，冷静地探讨一下我们共同关心的这个话题。 讲到培训，不得不先探讨一下人力资源管理这个舶来品。网络上有个猎人与狗的故事（略），为我们提供了一个人力资源管理起源的简单模型：猎人（老板）、兔子（业务）、猎狗（雇员）、猎枪（工具）。为了实现捕捉兔子的目标，除了使用猎枪这个工具以外，猎人时刻面临如何激励猎狗的工作积极性的问题。 + F, M. s% Q' O7 i' W7 U2 e: b概括一下，现实世界的学问有两种，一种是关于目标的（业务问题），一种是关于手段的。 Y: O+ {& L. I 9 {4 u! K7 t! e/ R这个故事里的手段，更多在表现激励。 我们可以引申的一点是，培训也是一种重要的手段。 . p. P# J2 |5 P" g 7 I9 x6 I! ]% ^& J( F9 ]( a& |" v引申的更宽泛一点，从管理历史的角度来说，有关提高效率的手段至少包括以下几种： Ø 更换生产线： Ø 统计分析： Ø 质量管理： 3 D' }2 T5 u9 }& P5 N5 ~9 M 9 U9 ?! ~, x( }, `% M9 w: yØ 人员培训： Ø 绩效考核： Ø 工业工程（IE）： 9 f# c) X$ _# Q# g6 T ! Q3 c) ?. Q' R! i# x/ ^Ø 流程改造： # r7 O3 Z1 c4 _( s+ h/ I 2 q8 O0 }" T* i+ e; kØ 信息化： 我们得到的第一点启发是：培训是一种手段，是提高效率的多种手段之一。组织、团队和个体层面的效率就是组织绩效、部门绩效和个人绩效。 " x- c3 b y3 s7 k1 [5 @ . b/ O) P' w( R* D$ E/ ^那么，培训依靠谁来做？仅仅把责任挪到人力资源部就可以了吗？恐怕不能。 2 @9 M4 J6 q1 b" j 接下来，培训究竟怎么做？是不是设计一个培训体系，拟定年度培训计划，分解到月度计划，然后组织培训课程（包括送到外面和公司内部），再发一个满意度问卷，就可以了呢？好象不完全是。 3 y A" R# j) E" `& U " O0 A$ d3 u+ i5 Z( ~% U我想告诉大家的是，我们的焦点不应该在如何建立培训体系，而应该是使培训成为动力系统。 % ?$ Y5 v, l" S2 y. UX公司全称是“**动力股份有限公司”，动力是一个非常关键的词。有一个演唱组合叫动力火车。我们可以把公司比喻成动力火车。它可以让我们想到很多词语： ü 使命：火车的使命就是把旅客安全地送达目的地。 # s7 s2 g3 M1 v7 S* z7 c ; Y1 B( |! E( D5 U3 _" Fü 目标：驶向目的地。 ü 速度：由慢到快，由快到慢。可能停顿，或加速。 ü 节奏：非常有节奏感，或者不稳定。 " R2 x7 P/ p" ]$ z0 _ü 接口：车厢间的连接。 3 W- s$ }' k% s& C, i3 p7 O0 e8 ] ü 站点：里程碑。 ü 上车：新员工加入。 / r4 c) P2 }+ q: B y) Z ü 下车：老员工离职。或者有老员工归队。 4 O7 ]) q3 {2 H3 u! \ü 事故： . x s* X# \$ ` U6 u, U* Y4 R ? ( {. W! Y- s$ l8 y9 sü 火车头：营销系统。 ü 旅客：人力资源。 ü 买票：财务系统。 6 a& i a2 M* z8 ? ü 煤：生产系统。 ü …… 5 `) ]! Y& O# {8 S 培训如果能象火车一样成为动力系统，它就能成为推动公司前进的动力之一。静态的培训体系，往往成为人力资源部本位主义和追求部门业绩的目标，忽视了如何成为动力这样根本的问题。 , E1 p9 P+ w7 K1 Q2 `4 O * S2 l* U" k+ f2 {* \/ m' T我们得到的第二点启发是：培训要成为动力系统，千方百计去成为推动公司前进的动力之一。这种推动包括了全体的努力，也包括了多样化的方法和过程的关注。 # z2 B' l, ~8 w9 A3 E ! _6 q; J* Y0 U8 V( ^ ( z! r4 Z7 d! ]" T* p9 v怎样使培训成为动力系统？有一句古话叫“传道、授业、解惑”，给我们很好的启发。 亚里士多德讲过，人类的知识总共有三种：智慧、技术和经验。恰恰与上面这句话对应。 6 V/ P0 r6 C, { i5 E1、实践当中的问题就是“惑”。解决问题的过程，就是解惑。解惑依靠什么？经验。这给我们什么启发呢？老的，旧的，传统的做法不一定是过时的，以前国有企业的传帮带，和外资企业的工作指导，或在职辅导（JOT），或绩效管理中的绩效辅导和反馈，都是相通的。依靠谁？依靠分布在各条线上的主管和经验丰富的资深员工。这对工厂的生产工人、一线的营销人员、深居简出的研发人员、蜗居办公室的职能部门的员工，都是可以参考的。关键是要行动起来！ ' a- U. I, a/ g4 e+ Z, Z + Z; ]. R1 O5 h% \# V' Z2、每种主营业务的研发、采购、生产、营销、服务、财务、人事、IT等环节需要的知识和技能，就是“业”。系统的传授的过程，就是“授业”。授业依靠什么？技术和方法论。“授人以鱼，不如授人以渔”。说的就是技术和方法论。实践当中的业务，就是技术，对这种技术的理解需要系统的传授，而不是零散地。怎么去做这些事情，就是方法论。 3、人是一种会思考的动物。做事情的过程中，必然会问自己，为什么要去做这些事情？如果想不清楚这些事情，人就会失去做下去的动力。为什么就是“道”。追问和解释为什么的过程，就是“传道”。有关公司的使命，公司的目标，个人的发展，组织的归属感，都不是虚妄之谈。这些需要公司的高层想明白，更需要让公司的广大员工想明白。所以，布道，是各级主管一个自然而然的使命。“人事”两字，含义可谓真正深远。 9 D$ _8 e( S* B! ] s! ] 我们得到的第三点启发是：传道、授业、解惑，让全员都去布道、讲解技术和指点迷津，通过广泛地传播，使培训成为动力系统。

传说中的地火鸟

仔细看 很有收获

悟空·行者

出于礼貌也顶下,再看[EDIT]用户“悟空·行者”于2007-12-5 10:37:47编辑过此帖。[/EDIT]

天使之翼2006

先顶下，回后慢慢看。。。

中华万乙

谢谢分享[em23]

幸福胖胖

顶了，好

hrmst

谢谢分享,支持原创 [em17]

灰灰

二、培训现状如何诊断？ 回到现实。X公司的培训现状如何？现在又应该怎么做呢？ % z7 ?5 J8 s2 m: M* ~( S) h. f; [. L1、曾经的精英培训路线。培养了数量众多的MBA、工程硕士，积累了系统的理论知识。 : O* {4 _% b$ C! x Q; m2、缺点是未能在技能和态度方面进行投入。 $ O. z+ L P1 W' Q, s7 d$ w 3、同时流失了很多关键员工。 % S8 T, K9 s6 u% p+ k l; L 4、也未向更低职位的主管和员工进行传递。 0 y Y- D# z" b# l 4、 从静态的角度来简单设计培训体系（三级培训体系），从ISO9001的角度来拟定培训计划（更多为了满足控制程序），缺少对职位群、课程群、讲师群、供应商群的识别、分析和对应关系的建立，缺少对培训系统的建设，包括诊断系统（问卷、访谈）、分析系统（数据和图表）、支撑系统（人工和电子化平台）、评估系统（四个层次的评估）和改善系统（与绩效改进挂钩的行动计划和长期培养计划）。 . q$ m' m7 `5 k! ~ 9 f& A6 b9 V( L* C8 P+ p5、 …… 3 M$ ?" G# [4 a& `3 G' K我们来建立N个模型，并提出N个解决思路： " y3 h) X4 _, m) O$ v 1、 分阶梯的水库。让知道的人告诉不知道的人，逐级传递，使低端职位的水位提高，也就是提高整体。这好比农村的父母外出劳动，老大、老二带着老三、老四一起张大的过程。流动产生效益。 % c% B( Q; }- ^ 3分 $ q3 M1 e* j6 \: X5 A6 A) H 5分 9 L2 n+ @( S, y c, H 8分 + r' j8 h* _! n5 f- [( y 2、 资源互换。人事系统与其他系统互换，交换业务的学问和手段的学问，互补。其他系统互换，业务学问的渗透和补充。培训作为一个舞台，让不同的角色演戏，让别人理解自己，让自己去理解别人，建立共同语言和信任。“你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，我们各自有1个苹果。你有一个思想，我有1个思想，互换一下，我们各自有2个苹果”。 ' r( n. B. f8 B; \ n 业务系统 人事系统 , U7 j3 O b% i: G4 i8 l3、 信息传递。让营销有能力去理解客户的需求，同时能清晰地以一定的工具传递给其他系统。让采购有能力去理解营销和生产，同时能清晰地以一定的工具传递给供应商。让客户帮助我们成长，让我们互相帮助，让我们帮助供应商。就是这样。“一会做爷爷，一会做孙子。” , A/ O3 {, C7 n0 k信息传递 & p/ y- K; ], m# L) v( w& y帮助 3 m, I: S0 y5 k 信息传递 ; s V# E# J* @, n) \, p4 G+ M 帮助 0 z' ]7 r# }4 V5 M5 I, ? 客户 - Q- Z$ ~( B r2 Z) w9 J9 e营销系统 采购系统 * w2 |8 x. h y. @ 9 ~' Y! `1 K/ w+ D& d/ J供应商 ! L4 n5 @4 O. s! @1 w- T4 X/ b . M- a5 E: s5 G ( D1 h( X6 b' z' b) V+ F( Q. ]- z4、 外部资源整合。邀请运营商来给我们讲如何与他们打交道，知己知彼。邀请供应商来给我们讲他们应该怎么与我们打交道，一体化。邀请社会上的各类培训供应商，进行选型，为我们的课程包提供设计来源。 ' n2 y" V: E2 S# F( q+ h# ]课程包 $ `* P' ^7 [3 U$ U( t: Q6 N 课程包 ) I r, l/ C. A( P y客户 / e, ?3 h/ k0 |公司 8 X3 R1 x L/ u! a; E3 m. W 供应商 1 O8 K1 j" q# ~ M5 N5 m 5、 转化。“充电、放电”的过程，通过向别人传授，实现转化。讲一次，更成熟。 9 b7 X [) u% ~3 f! B, B U9 D! R; l % o! d/ _) X& c, U( @" o, s! |& K我们得到的第四点启发是：走大众路线，促进知识从高阶到低阶的流动（水往低处流），实现系统间的互换，确保从前端到后端的信息传递，适当引入外部资源，重点实现培训转化。 三、行动计划如何拟定？ 接下来讨论我们将采取的行动计划。（培训课程、主讲嘉宾、具体时间需要根据实际情况调整） STEP1：举办1次培训工作研讨会。会议目的是与中高层就如何开展培训工作形成共识。这个会议大约安排在9月的第一周，时间1天。第一部分由各系统提培训需求，每个系统30分钟，内容应包括本系统现在和潜在的问题及对培训提出的需求，对其他系统提出为自己提供培训的期望，对人事系统提出希望引入外部培训资源和内部培训手段的期望，对其他系统提出能为他们提供培训的承诺，提供本系统推荐的内部讲师候选人。第二部分由人力资源部做培训策略报告《“传道、授业、解惑，建立培训的动力系统”》。包括布置后续阶段的各系统之间确定培训需求和培训供给，促进形成培训课程清单和讲师清单。第三部分由公司领导进行总结，并根据公司发展提出希望。第四部分，人事系统内部研讨。对上述部分的讨论结果进行分析，并说明本次学习的体会，和各自回去需开展的行动计划。 3 U( }2 Y! ?# @/ r0 ^* YSTEP2：组织1次培训供应商选型会议。会议目的是与中高层就选择什么样的培训资源形成共识。这个会议大约安排在9月的第四周，时间半天。第一部分由大约6家培训供应商进行推荐，每家时间30分钟，主要是说明自己能为南都电源提供的课程包和讲师团队，合作的模式。第二部分由各系统与每个供应商的摊位自由交流，大约50分钟，类似八分钟约会。第三部分由各系统对供应商进行评分，并列出本系统最感兴趣和性价比最划算的供应商及其课程和讲师。第四部分由各系统与人力资源部沟通，提出购买需求。会议结束，由人力资源部提供选型报告。 1 ?. L0 C* o( |% h; b+ `2 @ STEP3：陆续推出课程。 , D: y( L2 D; }! {- [" L/ A 专题1：理解运营商。 1、 浙江移动的客户服务经验（拟邀请10086客户服务高级主管A女士）。大约*月。 4 `6 G1 v' @; c6 Y) y3 ~& T 3 C) O0 K* a6 f2、 如何理解电信运营商（现状和发展）？如何与运营商打交道（甲方的心理分析）？运营商对电源供应商的建议（拟邀请网通副总经理B先生）。大约*月 * }, P8 ? U a; {' n# o# C# W3、 运营商的人力资源管理创新（邀请网通人力资源部高级培训主管C女士）。大约*月 专题2：国际化经验。 ( C* c+ c# k/ u3 [1、 本地制造企业的国际化经验—国际贸易、工厂、供应链、绩效管理（拟邀请宁波某工业公司总经理D先生演讲）。大约*月 - [( `+ S8 i P( d/ L4 x% F1 A4 a % q( Y' b* m! p2 {& R8 I专题3：工厂管理。 # s I) x9 z. ~; ~: V 4 j+ d0 t! p6 g1、 工厂的人力资源管理问题及对策（拟邀请萧山某制造企业副总裁E先生）。大约*月 & O. E% N9 B* S1 x" J2 o( Q 专题4：各系统内部交换课程。 , v5 y8 @* K. a/ [/ D1 P 1、 国内市场系统提供的课程。*月 # G* e# r0 s1 P2 }9 J9 n8 F6 T2、 海外市场系统提供的课程。*月 3、 生产系统提供的课程。*月 4、 研发系统提供的课程。。 . E$ Z1 N8 O- v6 g 5、 采购系统提供的课程。 # L# n0 a1 r8 W3 B6、 财务系统提供的课程。 ' u; ?) E& e) c3 Z% i7、 人事系统提供的课程。。 & c7 t4 A1 L: B& t _' z' L9 z( K8、 行政系统提供的课程。。 ' I4 s+ u2 H, M专题5：巡回演讲和工作指导。 l; F" D3 Z/ h8 n% z& K1、 各系统到上海工厂的巡回演讲和工作指导。 3 E9 V7 u/ }0 B" q $ l; n& p+ ^, J% }2 Z2、 各系统到舟山工厂的巡回演讲和工作指导。 . \3 P: {; W G$ o' T: ? 4 Z5 _/ p6 x: |6 B, o, }3、 各系统到临平工厂的巡回演讲和工作指导。 , r$ j; o! E) ]! D" F6 N+ ` 4、 各系统到国内市场各大区的巡回演讲和工作指导。 专题6：公司重点项目培训支撑。 C2 u, i! h& y; `) D% P- E* S1、 ERP项目阶段性培训。 6 Q3 \5 |& l; H专题7：员工职业化。 c! i% c- F" ~ 0 `. _# k3 U5 L4 P8 N4 p1、 针对国际化和上市对公司全体员工提出的更高要求，和员工在行为职业化方面存在的差距，结合公司制度和价值观的要求，考虑邀请讲师授课。上海知名讲师F或波导萨基姆人力资源部经理G & l. A- X/ h- Y4 g w" [% n2、 支撑内部讲师团队的建设。考虑邀请上海的知名讲师倪砥讲授TTT课程（培训师培训）。 专题8：过程性技能。 1、 有效沟通。波导萨基姆人力资源部经理xjs。肯德基杭州分公司人力资源部FY女士。 2、 角色认知。波导萨基姆人力资源部经理xjs。 8 ^) V8 T' H; k$ C: N( y0 n# ^ 9 T2 w/ N5 G, D/ o3、 6 m i4 p% W% e( y c3 p8 O# s专题9：工作生活质量。 ) z) H* U4 I! l6 A; I* o 1、 亲子教育。本地心理咨询老师。 2、 STEP4：召开1次培训支撑系统建设会议。会议目的是推出培训积分制度，授权讲师选拔和评选活动，培训效果中期评估，未来E-LEARNING平台的建议报告。这个会议大约安排在12月，时间半天。 & i0 {" p& d& b2 `& x 7 N0 D* s# m+ k- D3 j! iSTEP5：召开1次培训课程设计研讨会。根据前期实施的反馈，更进一步，分别对不同层次和类型的岗位，再设计课程包。大约在1月。[EDIT]用户“灰灰”于2007-11-1 13:37:24编辑过此帖。[/EDIT]