[原创] 本地化培训-传道,授业,解惑,建立培训的动力系统(杭州灰灰)

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“传道、授业、解惑”，建立培训的动力系统v1.1（讨论稿） " |' q* h' m/ j7 g4 U7 R——X公司2006年培训工作研讨会材料 0 l: q6 m6 }# r. ^) z目录 1、 培训观念如何转变？ 2、 培训现状如何诊断？ 7 ]7 _# @: O2 w3、 行动计划如何拟定？ 4 P8 P9 q f @5 I. u8 i6 ?; X 一、培训观念如何转变？ - G- c5 T( X' j" L0 V $ y+ C/ U( o; g0 {4 _4 J3 c+ Z培训是大家再熟悉不过的事情。可是一个公司的培训究竟如何定位？怎样去摆脱习以为常的做法和劳而无获的结果呢？怎样通过培训使个体和组织同时获得成长呢？这是通常令人非常困惑的事情。从总经理、经理到车间主任和班组长，只要负责带团队来完成任务的主管，都非常期望从培训中获得比较好的效果，但是现实往往令人失望。 1 H! b0 } v* O 4 x4 Z1 F( P! c所以今天我们需要坐下来，冷静地探讨一下我们共同关心的这个话题。 % z9 a2 w7 x2 C讲到培训，不得不先探讨一下人力资源管理这个舶来品。网络上有个猎人与狗的故事（略），为我们提供了一个人力资源管理起源的简单模型：猎人（老板）、兔子（业务）、猎狗（雇员）、猎枪（工具）。为了实现捕捉兔子的目标，除了使用猎枪这个工具以外，猎人时刻面临如何激励猎狗的工作积极性的问题。 概括一下，现实世界的学问有两种，一种是关于目标的（业务问题），一种是关于手段的。 0 x( T; t: \- R2 M/ H+ M: x9 }+ h, j这个故事里的手段，更多在表现激励。 5 k, }% S" \5 M3 G9 W! E " X2 q' _* j! U, k3 P) ]我们可以引申的一点是，培训也是一种重要的手段。 7 Q, S/ l& A& Z" X 引申的更宽泛一点，从管理历史的角度来说，有关提高效率的手段至少包括以下几种： $ T I1 \/ X6 l% ~9 l ) m0 Y+ q: |& M8 v( u; g- `9 X) n7 KØ 更换生产线： # H& c1 Y+ F# ]+ P; c# C" l 4 s: ~7 X( `: H' B+ }% H2 iØ 统计分析： Ø 质量管理： - H. F/ \. g, H, c+ i# ]$ P Ø 人员培训： # k @) H2 ~& T& ` - g. T/ m) {3 SØ 绩效考核： ' }& X% U3 v4 Y! Z/ ` Ø 工业工程（IE）： 8 g: O" }, D9 f# B Ø 流程改造： & j% D# e7 ^% Q. r) l9 f 1 d u1 V% S/ ZØ 信息化： + H B" v2 M/ ~$ z6 t: T . R3 A9 M9 X d a; h5 C我们得到的第一点启发是：培训是一种手段，是提高效率的多种手段之一。组织、团队和个体层面的效率就是组织绩效、部门绩效和个人绩效。 ) D8 s! U6 q% @3 D+ [# }. p 那么，培训依靠谁来做？仅仅把责任挪到人力资源部就可以了吗？恐怕不能。 ! m! o/ Y/ G Z! w9 w. m" t 接下来，培训究竟怎么做？是不是设计一个培训体系，拟定年度培训计划，分解到月度计划，然后组织培训课程（包括送到外面和公司内部），再发一个满意度问卷，就可以了呢？好象不完全是。 + {8 ~% C4 d& S. w6 t. v6 W g 我想告诉大家的是，我们的焦点不应该在如何建立培训体系，而应该是使培训成为动力系统。 2 n) ^0 \ I, X8 x& k X公司全称是“**动力股份有限公司”，动力是一个非常关键的词。有一个演唱组合叫动力火车。我们可以把公司比喻成动力火车。它可以让我们想到很多词语： 2 _3 w4 f' d: i( N5 F 3 P! H% `9 n8 ?: B* m; ?ü 使命：火车的使命就是把旅客安全地送达目的地。 0 z: k5 g" _ e# E1 Dü 目标：驶向目的地。 $ R3 H# G/ R2 k% j+ [: n " C0 o4 n) t- n' ]" B6 M8 ~ü 速度：由慢到快，由快到慢。可能停顿，或加速。 6 @5 Y, [: _3 ~$ K2 M- B% jü 节奏：非常有节奏感，或者不稳定。 # \ l; J F8 t: E ü 接口：车厢间的连接。 b* j D$ l* {5 z# _ ü 站点：里程碑。 u6 s% C0 @, p$ A, p ü 上车：新员工加入。 4 B b$ O3 t) f- U' X 5 }' {0 r0 m; {7 W g2 }ü 下车：老员工离职。或者有老员工归队。 ü 事故： 5 K" F- o, Z! w ü 火车头：营销系统。 ü 旅客：人力资源。 1 k: B3 }' Q( L) R: Zü 买票：财务系统。 ü 煤：生产系统。 3 \! ^ R& R- ]; M$ `. _& @ 2 T5 s7 m1 r* F) y4 R% o+ k# g+ |ü …… & ~; T" l* ]3 S f% T+ i$ ? w1 ]! @ ; [ [; h I, j+ Y" ` 培训如果能象火车一样成为动力系统，它就能成为推动公司前进的动力之一。静态的培训体系，往往成为人力资源部本位主义和追求部门业绩的目标，忽视了如何成为动力这样根本的问题。 + [9 q! o9 }2 g' G 我们得到的第二点启发是：培训要成为动力系统，千方百计去成为推动公司前进的动力之一。这种推动包括了全体的努力，也包括了多样化的方法和过程的关注。 $ ]' j0 Q+ T& e; U1 A: y" C, z . n# W1 }- c: e+ B. H9 ?0 ~怎样使培训成为动力系统？有一句古话叫“传道、授业、解惑”，给我们很好的启发。 ' w K8 ^; ~( R& ?9 ~亚里士多德讲过，人类的知识总共有三种：智慧、技术和经验。恰恰与上面这句话对应。 - n) f) n1 H$ P, }' ] - `6 j1 }. @ i) d K + a+ N( C5 U1 @2 j. p0 z- b5 ^1、实践当中的问题就是“惑”。解决问题的过程，就是解惑。解惑依靠什么？经验。这给我们什么启发呢？老的，旧的，传统的做法不一定是过时的，以前国有企业的传帮带，和外资企业的工作指导，或在职辅导（JOT），或绩效管理中的绩效辅导和反馈，都是相通的。依靠谁？依靠分布在各条线上的主管和经验丰富的资深员工。这对工厂的生产工人、一线的营销人员、深居简出的研发人员、蜗居办公室的职能部门的员工，都是可以参考的。关键是要行动起来！ 9 W4 ~3 Q' c3 d ' X! A) k) J+ H+ i8 V5 B2、每种主营业务的研发、采购、生产、营销、服务、财务、人事、IT等环节需要的知识和技能，就是“业”。系统的传授的过程，就是“授业”。授业依靠什么？技术和方法论。“授人以鱼，不如授人以渔”。说的就是技术和方法论。实践当中的业务，就是技术，对这种技术的理解需要系统的传授，而不是零散地。怎么去做这些事情，就是方法论。 3 S- Q( Y9 j9 a2 k0 c/ K1 j3、人是一种会思考的动物。做事情的过程中，必然会问自己，为什么要去做这些事情？如果想不清楚这些事情，人就会失去做下去的动力。为什么就是“道”。追问和解释为什么的过程，就是“传道”。有关公司的使命，公司的目标，个人的发展，组织的归属感，都不是虚妄之谈。这些需要公司的高层想明白，更需要让公司的广大员工想明白。所以，布道，是各级主管一个自然而然的使命。“人事”两字，含义可谓真正深远。 / T: z5 {* l1 h; T( Z 我们得到的第三点启发是：传道、授业、解惑，让全员都去布道、讲解技术和指点迷津，通过广泛地传播，使培训成为动力系统。

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二、培训现状如何诊断？ 8 w# C6 y$ w! T% R! n回到现实。X公司的培训现状如何？现在又应该怎么做呢？ 1、曾经的精英培训路线。培养了数量众多的MBA、工程硕士，积累了系统的理论知识。 2、缺点是未能在技能和态度方面进行投入。 ! W3 o" X* X7 z. M% s* H: ^. l8 J 3、同时流失了很多关键员工。 1 [! n( j% ^2 z: M4、也未向更低职位的主管和员工进行传递。 ( U! B. I0 Y2 M9 T 4、 从静态的角度来简单设计培训体系（三级培训体系），从ISO9001的角度来拟定培训计划（更多为了满足控制程序），缺少对职位群、课程群、讲师群、供应商群的识别、分析和对应关系的建立，缺少对培训系统的建设，包括诊断系统（问卷、访谈）、分析系统（数据和图表）、支撑系统（人工和电子化平台）、评估系统（四个层次的评估）和改善系统（与绩效改进挂钩的行动计划和长期培养计划）。 * h! y2 A( q9 U3 l+ J, \5、 …… 8 u, I: Y6 w* E$ s( h# ^) {# O我们来建立N个模型，并提出N个解决思路： 1、 分阶梯的水库。让知道的人告诉不知道的人，逐级传递，使低端职位的水位提高，也就是提高整体。这好比农村的父母外出劳动，老大、老二带着老三、老四一起张大的过程。流动产生效益。 / I7 B, O4 N8 p# g+ \ 3分 ( K o3 x: Z3 b4 m6 K ) M# t, u6 G) x b; i5分 8分 ( V4 J( t5 U% X3 j$ ^8 x y ' Z4 N1 U* d# T. W5 s. h 2、 资源互换。人事系统与其他系统互换，交换业务的学问和手段的学问，互补。其他系统互换，业务学问的渗透和补充。培训作为一个舞台，让不同的角色演戏，让别人理解自己，让自己去理解别人，建立共同语言和信任。“你有一个苹果，我有一个苹果，互换一下，我们各自有1个苹果。你有一个思想，我有1个思想，互换一下，我们各自有2个苹果”。 % S/ p9 R7 a% o1 Q4 M业务系统 6 n5 N* u4 b& s( z' m7 b# P) l人事系统 , B1 q' Z3 b' T/ i# P# S" O0 d 3、 信息传递。让营销有能力去理解客户的需求，同时能清晰地以一定的工具传递给其他系统。让采购有能力去理解营销和生产，同时能清晰地以一定的工具传递给供应商。让客户帮助我们成长，让我们互相帮助，让我们帮助供应商。就是这样。“一会做爷爷，一会做孙子。” A* n _2 c- {( | - [# i; g' e9 \7 d( o- M0 O; F$ l信息传递 " a3 Y% L# H! l$ z4 `$ J1 o , A5 b; S R, e) \帮助 信息传递 # M) y# E& p0 h( F1 x) ~: R " W' g) Y8 F" u0 o2 g# A8 M帮助 + g9 A' [5 P2 a% n. E4 N! c 6 S3 J4 s1 O1 H- X# D+ j7 j1 J4 t客户 营销系统 采购系统 供应商 - }9 _6 c7 k; X/ s& q 4 g( p+ h8 c7 x9 u+ R$ e8 z G / ^. g; S% U. K( L# n- `" p 4、 外部资源整合。邀请运营商来给我们讲如何与他们打交道，知己知彼。邀请供应商来给我们讲他们应该怎么与我们打交道，一体化。邀请社会上的各类培训供应商，进行选型，为我们的课程包提供设计来源。 * b: {* `- R9 P" K O6 I8 a5 h& j0 @) c - k* |7 Z- I' u. I课程包 " H0 y ~/ G5 a; J. Z7 k/ ^* @课程包 客户 ( O' a, u/ x2 R3 ]' J# c 1 q& Z/ N( k- Z6 M% |- A9 a6 X公司 供应商 + l* H& F' j8 s- b0 K; m: m |. u) W9 x8 q& T% T1 M - B$ E9 B5 W& s$ C% N, l# ` / @/ w+ i$ B2 z# B* E 5、 转化。“充电、放电”的过程，通过向别人传授，实现转化。讲一次，更成熟。 9 ^7 C3 x3 k+ U 7 h2 `9 T3 h/ ]+ V 我们得到的第四点启发是：走大众路线，促进知识从高阶到低阶的流动（水往低处流），实现系统间的互换，确保从前端到后端的信息传递，适当引入外部资源，重点实现培训转化。 ' w& a8 K, n8 E9 X5 `! z三、行动计划如何拟定？ 7 y, j- _6 \. O s& B5 K 接下来讨论我们将采取的行动计划。（培训课程、主讲嘉宾、具体时间需要根据实际情况调整） 6 V. S1 D6 |- j STEP1：举办1次培训工作研讨会。会议目的是与中高层就如何开展培训工作形成共识。这个会议大约安排在9月的第一周，时间1天。第一部分由各系统提培训需求，每个系统30分钟，内容应包括本系统现在和潜在的问题及对培训提出的需求，对其他系统提出为自己提供培训的期望，对人事系统提出希望引入外部培训资源和内部培训手段的期望，对其他系统提出能为他们提供培训的承诺，提供本系统推荐的内部讲师候选人。第二部分由人力资源部做培训策略报告《“传道、授业、解惑，建立培训的动力系统”》。包括布置后续阶段的各系统之间确定培训需求和培训供给，促进形成培训课程清单和讲师清单。第三部分由公司领导进行总结，并根据公司发展提出希望。第四部分，人事系统内部研讨。对上述部分的讨论结果进行分析，并说明本次学习的体会，和各自回去需开展的行动计划。 % E% z% p- _/ j; E* U. B! } . ]% z7 k8 v/ j cSTEP2：组织1次培训供应商选型会议。会议目的是与中高层就选择什么样的培训资源形成共识。这个会议大约安排在9月的第四周，时间半天。第一部分由大约6家培训供应商进行推荐，每家时间30分钟，主要是说明自己能为南都电源提供的课程包和讲师团队，合作的模式。第二部分由各系统与每个供应商的摊位自由交流，大约50分钟，类似八分钟约会。第三部分由各系统对供应商进行评分，并列出本系统最感兴趣和性价比最划算的供应商及其课程和讲师。第四部分由各系统与人力资源部沟通，提出购买需求。会议结束，由人力资源部提供选型报告。 ' `& [2 s5 K% R" C/ u; O& n) X0 O( iSTEP3：陆续推出课程。 # F L6 h4 u+ Q; t& ?0 f专题1：理解运营商。 * e- |9 J) s* [0 Z0 ?8 J4 P9 f 2 s2 i! O0 b) p1 `' R1、 浙江移动的客户服务经验（拟邀请10086客户服务高级主管A女士）。大约*月。 9 s, _+ b4 N" u5 [; H. \. s7 O% U & V! |5 d, Z! Q/ S$ o2、 如何理解电信运营商（现状和发展）？如何与运营商打交道（甲方的心理分析）？运营商对电源供应商的建议（拟邀请网通副总经理B先生）。大约*月 6 Z2 F, E F$ H+ {% u9 R' i2 ^3、 运营商的人力资源管理创新（邀请网通人力资源部高级培训主管C女士）。大约*月 1 G, F/ ?9 N0 a9 O专题2：国际化经验。 ! L( j, U5 }) T1、 本地制造企业的国际化经验—国际贸易、工厂、供应链、绩效管理（拟邀请宁波某工业公司总经理D先生演讲）。大约*月 专题3：工厂管理。 1、 工厂的人力资源管理问题及对策（拟邀请萧山某制造企业副总裁E先生）。大约*月 9 n- V# Q+ y8 w/ D专题4：各系统内部交换课程。 ( [0 x$ C% Q& x9 G( N1、 国内市场系统提供的课程。*月 . [! c& r+ F2 {# ? 2、 海外市场系统提供的课程。*月 h, A7 J8 e/ W6 E# W 9 F% R) L i; o3 ~1 o3、 生产系统提供的课程。*月 1 M- v3 C; u; ?" c9 [4 `1 n 9 M, V7 }5 E( O" ? P- @4、 研发系统提供的课程。。 + P- G, S% x; x- b$ |) |1 E 5、 采购系统提供的课程。 6、 财务系统提供的课程。 7、 人事系统提供的课程。。 8、 行政系统提供的课程。。 \3 V+ s# @+ I7 r6 r专题5：巡回演讲和工作指导。 4 y q( F) m+ y+ C* \ % [! H. T: _7 Y5 h* u1、 各系统到上海工厂的巡回演讲和工作指导。 b9 j# r! U) q" t& t1 Z) e: Z+ x2、 各系统到舟山工厂的巡回演讲和工作指导。 ' G) g0 r) n) C( S) Q 3、 各系统到临平工厂的巡回演讲和工作指导。 * C7 Y2 b3 k4 R& W4 s# y4、 各系统到国内市场各大区的巡回演讲和工作指导。 ; ~% r, ]& ?9 @2 _! }专题6：公司重点项目培训支撑。 & s2 ?: r6 W7 b5 R & u3 s* w/ K8 S) h, ~1、 ERP项目阶段性培训。 5 h% a: x& C; d$ B 专题7：员工职业化。 5 v% _9 R+ G% M- K! b 1、 针对国际化和上市对公司全体员工提出的更高要求，和员工在行为职业化方面存在的差距，结合公司制度和价值观的要求，考虑邀请讲师授课。上海知名讲师F或波导萨基姆人力资源部经理G : g9 s3 G# x; a( v' }/ `, L 2、 支撑内部讲师团队的建设。考虑邀请上海的知名讲师倪砥讲授TTT课程（培训师培训）。 ! \ ]* s# [% c' j) z- S专题8：过程性技能。 3 b1 w6 C% _% n. A) Q, S1、 有效沟通。波导萨基姆人力资源部经理xjs。肯德基杭州分公司人力资源部FY女士。 - j) U" g, m1 r5 }2、 角色认知。波导萨基姆人力资源部经理xjs。 ; G- X3 |5 k4 ?6 [ 3、 ' K2 x) U- Q, ~/ J" T+ J; c 专题9：工作生活质量。 1、 亲子教育。本地心理咨询老师。 ) i1 a: s; c0 y W$ k( s0 B* C2 [) e4 w2、 3 z1 c' I1 v; s# H( ~4 F STEP4：召开1次培训支撑系统建设会议。会议目的是推出培训积分制度，授权讲师选拔和评选活动，培训效果中期评估，未来E-LEARNING平台的建议报告。这个会议大约安排在12月，时间半天。 4 Y% N: c6 c1 i$ U 0 V0 A& O: ]; ~4 Z4 m# ~STEP5：召开1次培训课程设计研讨会。根据前期实施的反馈，更进一步，分别对不同层次和类型的岗位，再设计课程包。大约在1月。[EDIT]用户“灰灰”于2007-11-1 13:37:24编辑过此帖。[/EDIT]

hrmst

谢谢分享,支持原创 [em17]

幸福胖胖

顶了，好

中华万乙

谢谢分享[em23]

天使之翼2006

先顶下，回后慢慢看。。。

悟空·行者

出于礼貌也顶下,再看[EDIT]用户“悟空·行者”于2007-12-5 10:37:47编辑过此帖。[/EDIT]

传说中的地火鸟

仔细看 很有收获