华为人力资源总监(以前鄙人的领导)的境界

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[align=center][size=5][b]华为人力资源总监(以前鄙人的领导)的境界[/b] [/size][size=5][img]http://ask.study365.cn/skins/Default/topicface/face1.gif[/img][/size] [/align][size=11pt][font=Verdana] 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] · 其实,在孙是董事长之前,华为"左非右芳"的格局就确立了[/font][/size] 4 W7 j# [8 Y& [4 F' c1 b[size=11pt][font=Verdana] · 在我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] · 那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考,起码在这件事情上是这样[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 说任正非,你能理解,你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳,她是何方神圣,能和任正非相提并论?[/font][/size] . E, J5 \( z% c, J[size=11pt][font=Verdana] 说来说去,这都和华为的低调有关.如果哪天华为成为上市公司,或者脱去低调的外衣,孙亚芳一定是媒体记者的红人.如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人.国外豪门在中国的首席代表也好,总裁也罢,准确来讲,他们都是做市场的,不是做企业的,中国只是它的销售分公司,它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来.一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已,部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者,而执行者与决策者完全是两个量级的概念.所以,很多做部门负责人很轻松的人,一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难!职业经理人成千上万,但真正的企业家又有几个?[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 所以,舆论对事物扩张起的作用太大了.我通过在华为的几年,深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天,也明白了华为如此低调的良苦用心,舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名,也可以让一个力能通天的人徒呼奈何!而最可怕的是,这两个角色往往是同一个人.[/font][/size] * X& {7 T' b8 o8 R, q- D[size=11pt][font=Verdana] 还是回过头来说孙亚芳吧.孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一,说华为,一定要说她.[/font][/size] 4 a, K! [ ]& Q[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳,现任华为公司董事长.[/font][/size] / u. g+ y5 o- t c[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳并不是华为的创始人,约50岁左右的年纪,可看起来比实际年龄要年轻得多,来华为之前在某国有单位搞通信工作.她是1992年才进入公司的,先是做培训部经理,后来到长沙做办事处主任,后主管市场,再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.[/font][/size] % z" d) A9 ]1 T: A[size=11pt][font=Verdana] 华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的能力,任正非提议孙做董事长,负责外部的协调,自己做总裁,专心做内部管理.实际上任是第一把手,孙是第二把手.[/font][/size] 3 L. f: x% G, f! C, h$ o3 @, F[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳在华为的地位是一人之下,万人之上,公司虽然还有几位常务副总裁,但实际权力都在孙之下,这不仅是排名的问题,而且是需要直接或间接向她汇报的问题,可以说华为决策层中的决策层就是两个人:任正非和孙亚芳.有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意,基本就可以通过了;华为的公司级文件,抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称,其他副总裁都要出现姓名;由她直接主管的市场和人力资源部门的文件,只抄报给孙亚芳一个人;其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总,甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 8日圆满结束对该国的访问,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救. 节选自任正非的《我的父亲母亲》一文) 《我的父亲母亲》是任正非的真情流露,写得很感人,在外界也是广为传播.文中出现的"纪平"是华为主管财务的常务副总裁,是和任正非一起创业的最早几个人之一,在华为也是说一不二的主儿.就是这样一位重臣,任正非直呼其名,而称孙亚芳为"孙总".任正非称其为"孙总",有孙亚芳毕竟是董事长的原因,其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了.其实,在孙是董事长之前,华为"左非右芳"的格局就确立了.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场.我觉得,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的.华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势.华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立.[/font][/size] c, r/ ~5 h3 R$ z$ Z[size=11pt][font=Verdana] 华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要.很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别.正是科学的"选、育、用、留"的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位.[/font][/size] . S" D& H* ~& d[size=11pt][font=Verdana] 甚至,如果你对《华为公司基本法》有兴趣,你不妨去读读,我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容,因为它在描述规则,其他的内容则多在定义概念.[/font][/size] ' U Z- o: d8 f- {1 z3 i) ?[size=11pt][font=Verdana] 人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 不过,华为员工除了敬畏和钦佩之外,也有一些对她能力的微词,就我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故.关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述,在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来,希望能给你一个整体的直观印象.[/font][/size] $ S+ g: [* \; z$ v! g" G[size=11pt][font=Verdana] [/font][/size]

lbfbold

华为之所以发展这么好，优秀的人力资源管理也是功不可没阿

beraline

为什么被屏蔽了？

yahcrz

以上是从其他论坛上转摘得（其实也就看到这么多），呵呵

yahcrz

华为人力资源总监(以前鄙人的领导)的境界 + W" s4 j. u2 V( D! n- U" S如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人 　　· 其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了 4 x7 @$ p/ @% C: D& P% t4 N7 W　　· 在我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故 ; @3 n* Z& m4 {' _+ Q 7 Y8 W. u! m! J; z　　· 那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样 4 P' m" T0 P* w# P　　说任正非，你能理解，你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳，她是何方神圣，能和任正非相提并论？ 　　说来说去，这都和华为的低调有关。如果哪天华为成为上市公司，或者脱去低调的外衣，孙亚芳一定是媒体记者的红人。如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书，你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人。国外豪门在中国的首席代表也好，总裁也罢，准确来讲，他们都是做市场的，不是做企业的，中国只是它的销售分公司，它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来。一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已，部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者，而执行者与决策者完全是两个量级的概念。所以，很多做部门负责人很轻松的人，一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难！职业经理人成千上万，但真正的企业家又有几个？ ( ? h1 s" M2 x7 B- P$ B 　　所以，舆论对事物扩张起的作用太大了。我通过在华为的几年，深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天，也明白了华为如此低调的良苦用心，舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名，也可以让一个力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，这两个角色往往是同一个人。 5 M- \& c( W) p. V+ k* e$ s 3 B) ]- O! U9 A2 H" a0 A　　还是回过头来说孙亚芳吧。孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一，说华为，一定要说她。 　　孙亚芳，现任华为公司董事长。 　　孙亚芳并不是华为的创始人，约50岁左右的年纪，可看起来比实际年龄要年轻得多，来华为之前在某国有单位搞通信工作。她是1992年才进入公司的，先是做培训部经理，后来到长沙做办事处主任，后主管市场，再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁，1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今。 ' i: }; R5 e$ S. E' b! h 0 t2 o7 z; t1 u: m+ x8 A4 k　　华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的，由于孙亚芳在对外协调上的能力，任正非提议孙做董事长，负责外部的协调，自己做总裁，专心做内部管理。实际上任是第一把手，孙是第二把手。 　　孙亚芳在华为的地位是一人之下，万人之上，公司虽然还有几位常务副总裁，但实际权力都在孙之下，这不仅是排名的问题，而且是需要直接或间接向她汇报的问题，可以说华为决策层中的决策层就是两个人：任正非和孙亚芳。有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意，基本就可以通过了；华为的公司级文件，抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称，其他副总裁都要出现姓名；由她直接主管的市场和人力资源部门的文件，只抄报给孙亚芳一个人；其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总，甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短。 　　８日圆满结束对该国的访问，我们刚把胡副主席送上飞机，就接到纪平的电话，说我母亲上午１０时左右，从菜市场出来，提着两小包菜，被汽车撞成重伤，孙总已前往昆明组织抢救。 节选自任正非的《我的父亲母亲》一文） 《我的父亲母亲》是任正非的真情流露，写得很感人，在外界也是广为传播。文中出现的“纪平”是华为主管财务的常务副总裁，是和任正非一起创业的最早几个人之一，在华为也是说一不二的主儿。就是这样一位重臣，任正非直呼其名，而称孙亚芳为“孙总”。任正非称其为“孙总”，有孙亚芳毕竟是董事长的原因，其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了。其实，在孙是董事长之前，华为“左非右芳”的格局就确立了。 - F* `/ L! y/ o5 M 9 U, ~( c8 o4 {" t- x$ O4 W　　孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场。我觉得，在华为的所有部门中，市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的。华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系，而不完全是技术优势，与对手在技术上差不多的情况下，华为能通过市场获得更大的优势。华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下，依然保持了较强的战斗力，其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系。 # H- `0 ?8 I- Z9 d3 @6 ] % q- z8 g5 V' r6 z0 P! J/ T. ^　　而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的。 . Y# B% H7 J5 Y! g. @- M4 z 　　孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立。 * {! \. l! q* `! k* e $ {- T0 f' L% a- U　　华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设，可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要。很简单，像华为这样的高科技企业，如果没有了人才，它就和一个仓库没什么区别。正是科学的“选、育、用、留”的人力资源体系，让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势，才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位。 1 R6 o& p3 z8 ]8 X% { 　　甚至，如果你对《华为公司基本法》有兴趣，你不妨去读读，我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容，因为它在描述规则，其他的内容则多在定义概念。 3 K- ]5 n1 \- T, Y 7 f, h+ j2 Q* x0 E$ V7 _ S　　人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳。 　　不过，华为员工除了敬畏和钦佩之外，也有一些对她能力的微词，就我所知的非议中，我个人认为多数是对她不了解，以及她是女人的缘故。关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述，在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来，希望能给你一个整体的直观印象。 ! N' q+ b$ p" ?6 t2 u. ^0 P2 G　　■ 故事一 4 ]( T# U0 x; P6 G; g! j　　1999年市场部召开常委会（华为实行委员会制，因为市场部的地位，几个常委都是公司级的副总裁），其中一个议题是讨论市场部干部问题。大家认为市场部的部分中层领导安于现状，缺乏斗志和狼性，关键原因是压力不足，缺乏忧患意识，于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动。现场的会议气氛甚至还有些激昂，同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代。会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报。孙听完后，斩钉截铁地说，不同意！竞聘是我们那个时代的特殊做法，是我们无法准确地判断一个人的不得已行为，是小公司的做法。华为通过这几年人力资源体系的建设，评价系统已经比较完备，我们应该通过体系的运作来考察干部，压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘。 , v0 ~7 f w% w $ P9 R6 ]3 g' T4 i1 J8 b　　我以为然。那么多年富力强的副总裁群策群力，不如孙亚芳片刻的思考，起码在这件事情上是这样的。 # p8 U# F4 x& r6 _) e5 f/ ^ 3 W2 [2 W! i5 [( y( j, y( A# C　　■ 故事二 : m4 D$ ~& T7 i7 z2 @' ^% g 　　某年某月的某一天，市场部的高层们讨论市场策略以及人力资源的相关事宜，孙也在座。各位副总裁们正在讨论之中，突然任正非从外面走进来，不论三七二十一，站着就开始发表观点：你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部，比如说×××（当时为办事处主任），我认为这样的干部就不能晋升。任正非话音刚落，孙亚芳就接着说：老板，×××不是你说得这样子的，你对他不了解，不能用这种眼光来看他。任正非竟一时语塞，好像在串门一样转身就往外走，喃喃地说：你们接着讨论吧。 . y) R& _2 D' E 　　后来，×××于2002年升任为华为的高级副总裁。 ( d$ J/ ?" G, U" m; z 5 K0 T d7 v6 P　　■ 故事三 5 w: s& i* i) c3 j; e" n2 p　　1998年，华为制订职能工资体系，其中的一个关键工作是把全公司的职位评“职位等级”。在一次全公司确认“职位等级”的会议上，由于我的领导———干部部部长郑树生有事缺席，市场部由我参加，会上我把市场部的“职位等级”表拿给孙亚芳看，孙看了一眼后问我：郑树生看过了吗？我一怔说：应该看过吧。孙非常坚定严肃地说：不能是应该，有就是有，没有就是没有！ 8 E# y! o4 l+ v: I2 K6 I　　几年来，每次我在使用“应该”时，我都在掂量其中的分量，很多时候，我都尽可能地不使用“应该”一词。 % ]& H! T& C( {4 H) R, O4 c: Y) \! W & I0 O+ H) c$ F( B, D& k　　■ 故事四 　　1999年，由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》，这是一本既有理论又有华为实践，形象描绘华为销售人员素质模型的书。我本人认为，如果那本书能够公开出版，或许是一本畅销书。 　　一天，我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件，写的是：市场部各位常委，我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》，他们做了件非常有建设性的工作，以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作，张建国，有空我要请这些同事们座谈。 ' ?0 `& g5 l+ t y$ D 2 U' h( d; \! p z$ ^9 F x% Q　　近7年来，孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人。 0 T y4 k H1 l( j H% O3 n3 c

yahcrz

这个一定是业界宝典了，可惜被屏蔽了，是不是知识产权的问题？

tomato zhang

发个贴子是不是能看到了？

梦游子

屏蔽掉看不到……:-|

当幸福来敲门

怎么没了

人众人

高手大隐于市，佩服