华为人力资源总监(以前鄙人的领导)的境界

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[align=center][size=5][b]华为人力资源总监(以前鄙人的领导)的境界[/b] [/size][size=5][img]http://ask.study365.cn/skins/Default/topicface/face1.gif[/img][/size] [/align][size=11pt][font=Verdana] 如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力都大得多的女人[/font][/size] ' L% b; o0 o7 ]- H( Y9 d; Z[size=11pt][font=Verdana] · 其实,在孙是董事长之前,华为"左非右芳"的格局就确立了[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] · 在我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] · 那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考,起码在这件事情上是这样[/font][/size] - p# A$ K$ M/ W$ \[size=11pt][font=Verdana] 说任正非,你能理解,你一定会奇怪为什么还要提起孙亚芳,她是何方神圣,能和任正非相提并论?[/font][/size] # F% g5 O8 \4 V8 Z2 r( j[size=11pt][font=Verdana] 说来说去,这都和华为的低调有关.如果哪天华为成为上市公司,或者脱去低调的外衣,孙亚芳一定是媒体记者的红人.如果孙亚芳也像吴士宏一样写一本《芳草依依》之类的书,你就会发现中国企业界有比吴的地位、权力、影响力大得多的女人.国外豪门在中国的首席代表也好,总裁也罢,准确来讲,他们都是做市场的,不是做企业的,中国只是它的销售分公司,它的战略、策划、财务、人力资源、商务等等几乎都受命于总部或者从总部繁衍过来.一个销售额再大的办事处终究只是一个办事处、一个部门而已,部门首长实际上只是一个职权范围更大一些的执行者,而执行者与决策者完全是两个量级的概念.所以,很多做部门负责人很轻松的人,一旦自己做起企业来才感觉到做企业有多难!职业经理人成千上万,但真正的企业家又有几个?[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 所以,舆论对事物扩张起的作用太大了.我通过在华为的几年,深刻地感受到媒体炒作与低调的两重天,也明白了华为如此低调的良苦用心,舆论张力的强大可以轻松地让一个普通人一夜成名,也可以让一个力能通天的人徒呼奈何!而最可怕的是,这两个角色往往是同一个人.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 还是回过头来说孙亚芳吧.孙亚芳将是决定华为何去何从的关键人物之一,说华为,一定要说她.[/font][/size] 6 o4 n0 f7 _; K[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳,现任华为公司董事长.[/font][/size] $ J7 s4 A* a1 l4 _; C4 t0 n[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳并不是华为的创始人,约50岁左右的年纪,可看起来比实际年龄要年轻得多,来华为之前在某国有单位搞通信工作.她是1992年才进入公司的,先是做培训部经理,后来到长沙做办事处主任,后主管市场,再后来升任为主持市场和人力资源的常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今.[/font][/size] 2 x( ?3 L! f7 X[size=11pt][font=Verdana] 华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的能力,任正非提议孙做董事长,负责外部的协调,自己做总裁,专心做内部管理.实际上任是第一把手,孙是第二把手.[/font][/size] ' t# m2 g0 R3 U6 |( N" k$ e/ _[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳在华为的地位是一人之下,万人之上,公司虽然还有几位常务副总裁,但实际权力都在孙之下,这不仅是排名的问题,而且是需要直接或间接向她汇报的问题,可以说华为决策层中的决策层就是两个人:任正非和孙亚芳.有一些人员任命和重要文件只要孙亚芳看过同意,基本就可以通过了;华为的公司级文件,抄报的一栏只有两个人以任总、孙总相称,其他副总裁都要出现姓名;由她直接主管的市场和人力资源部门的文件,只抄报给孙亚芳一个人;其他副总裁都称呼孙亚芳为孙总,甚至任正非在公开场合都是孙总长孙总短.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 8日圆满结束对该国的访问,我们刚把胡副主席送上飞机,就接到纪平的电话,说我母亲上午10时左右,从菜市场出来,提着两小包菜,被汽车撞成重伤,孙总已前往昆明组织抢救. 节选自任正非的《我的父亲母亲》一文) 《我的父亲母亲》是任正非的真情流露,写得很感人,在外界也是广为传播.文中出现的"纪平"是华为主管财务的常务副总裁,是和任正非一起创业的最早几个人之一,在华为也是说一不二的主儿.就是这样一位重臣,任正非直呼其名,而称孙亚芳为"孙总".任正非称其为"孙总",有孙亚芳毕竟是董事长的原因,其他更多的则是因为孙亚芳在华为的实际地位了.其实,在孙是董事长之前,华为"左非右芳"的格局就确立了.[/font][/size] 5 r" C! a: l( i! g[size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳在华为大部分时间主管人力资源和市场.我觉得,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的.华为最让竞争对手胆寒的是它严密的市场体系,而不完全是技术优势,与对手在技术上差不多的情况下,华为能通过市场获得更大的优势.华为近两年在营销人员流失比较严重的情况下,依然保持了较强的战斗力,其根本原因就是早已成型的严密的市场组织体系.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 而市场组织体系是在孙亚芳的领导下建立的.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 孙亚芳的另一个杰作便是华为人力资源体系的建立.[/font][/size] * f# X- O1 n9 Y; O8 Y% J[size=11pt][font=Verdana] 华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要.很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别.正是科学的"选、育、用、留"的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] 甚至,如果你对《华为公司基本法》有兴趣,你不妨去读读,我认为《华为公司基本法》中写得最好的就是有关人力资源政策的内容,因为它在描述规则,其他的内容则多在定义概念.[/font][/size] : r6 O0 ~# a" E. {! D3 ?[size=11pt][font=Verdana] 人力资源体系的主要组织和推进者还是孙亚芳.[/font][/size] 8 e+ N3 Z. B9 K6 h& n[size=11pt][font=Verdana] 不过,华为员工除了敬畏和钦佩之外,也有一些对她能力的微词,就我所知的非议中,我个人认为多数是对她不了解,以及她是女人的缘故.关于孙亚芳对华为的影响和作用我不想专门论述,在本章中我把自己亲身经历的几件事情说出来,希望能给你一个整体的直观印象.[/font][/size] [size=11pt][font=Verdana] [/font][/size]

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■ 故事一 ) l/ T6 E- h R$ r( ~" ^ 1999年市场部召开常委会(华为实行委员会制,因为市场部的地位,几个常委都是公司级的副总裁),其中一个议题是讨论市场部干部问题.大家认为市场部的部分中层领导安于现状,缺乏斗志和狼性,关键原因是压力不足,缺乏忧患意识,于是常委们一致同意在市场部再来一次类似1996年的中层干部竞聘活动.现场的会议气氛甚至还有些激昂,同志们仿佛又置身于那个炮火纷飞的年代.会议决议由常委之一的干部部部长张建国向孙亚芳汇报.孙听完后,斩钉截铁地说,不同意!竞聘是我们那个时代的特殊做法,是我们无法准确地判断一个人的不得已行为,是小公司的做法.华为通过这几年人力资源体系的建设,评价系统已经比较完备,我们应该通过体系的运作来考察干部,压力不足是因为我们没有执行评价体系而不是因为没有发起竞聘. 我以为然.那么多年富力强的副总裁群策群力,不如孙亚芳片刻的思考,起码在这件事情上是这样的. 9 {7 @5 d0 P1 m$ N, h4 U9 e ■ 故事二 某年某月的某一天,市场部的高层们讨论[url=http://ask.study365.cn/]市场策略[/url]以及人力资源的相关事宜,孙也在座.各位副总裁们正在讨论之中,突然任正非从外面走进来,不论三七二十一,站着就开始发表观点:你们市场部选拔干部应该选那些有狼性的干部,比如说×××(当时为办事处主任),我认为这样的干部就不能晋升.任正非话音刚落,孙亚芳就接着说:老板,×××不是你说得这样子的,你对他不了解,不能用这种眼光来看他.任正非竟一时语塞,好像在串门一样转身就往外走,喃喃地说:你们接着讨论吧. 后来,×××于2002年升任为华为的高级副总裁. ■ 故事三 1998年,华为制订职能工资体系,其中的一个关键工作是把全公司的职位评"职位等级".在一次全公司确认"职位等级"的会议上,由于我的领导---干部部部长郑树生有事缺席,市场部由我参加,会上我把市场部的"职位等级"表拿给孙亚芳看,孙看了一眼后问我:郑树生看过了吗?我一怔说:应该看过吧.孙非常坚定严肃地说:不能是应该,有就是有,没有就是没有! 几年来,每次我在使用"应该"时,我都在掂量其中的分量,很多时候,我都尽可能地不使用"应该"一词. ( V& G$ ]4 ~( o# E ■ 故事四 1999年,由我任组长的一行4人历尽千辛万苦写了一本《华为优秀客户经理模型》,这是一本既有理论又有华为实践,形象描绘华为销售人员素质模型的书.我本人认为,如果那本书能够公开出版,或许是一本畅销书. 一天,我收到了张建国转发孙亚芳写的一封电子邮件,写的是:市场部各位常委,我收到了市场干部部写的一本《华为优秀客户经理模型》,他们做了件非常有建设性的工作,以后市场部的领导要多抓这些建设性的工作,张建国,有空我要请这些同事们座谈. 近7年来,孙亚芳是我见到的真正把人力资源以战略相待的最彻底的一个人. ; v4 L$ q/ r. j [url=http://ask.study365.cn/][学苑知识共享] / t3 \' r: c- k: A2 n$ T [/url]

小百百

明白一些东西 啊啊。 。。。呵呵

xystudy365a

真的长进不少啊，华为孙总却实为人中之龙啊，敬佩，向她学习！ 原来人力资源能做到这种境界，实在是高人啊。。。

zhouzhiping

高手大隐于市 & n* f9 ~4 h3 q A读过之后感受很深！ 佩服佩服

偏偏遇见

巾帼不让须眉！

cgd_tj

我很奇怪的是做市场的人能够做好人力资源，这两者的能力素质模型相差甚远。市场的人，重结果，善冲刺，偏外向（和陌生人/外部人）交流，做人力资源的人重细节、看过程，偏内详（和员工/内部人）交流。 , a6 m" a& ?4 o. U* h真是魔鬼一般的人物！

champagne

如果出传记就买一本来看学习学习

快乐月光

真相看看这些人的日常工作笔记，好好学习一下

xystudy365a

学习成功人士的人生经历是一门科学呀，并不是轻而易举就能随便办到的事情呀！:O