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[font=华文细黑][b]浅论劳资博弈[/b][/font]# G# |) A: U: L d+ k- B
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[font=华文细黑]企业中的劳资关系既相互依存,又彼此矛盾。劳资双方利益此消彼长,始终处于博弈状态。人力资源工作者作为连接劳资关系的“纽带”,探索、研究劳资博弈的规律,有益于识别、利用现有条件,相对妥善地处理好企业中的劳资关系,使其保持一种“均衡”状态。这也是企业人力资源工作者存在价值的体现。[/font]% M) N! h0 x, B- q0 V# A, \8 ?# c% U
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: F6 F3 V3 e% J- M; c9 n/ R- a[font=华文细黑][b]一、劳资关系现状[/b][/font]
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@: x6 L# a# h; k% s[font=华文细黑]不少文章描述“积极、互惠、共赢、多元”的劳资关系,以证明“理想国”的客观存在。我们即便承认它是劳资关系中最为和谐、融洽的一组状态,在目前的经济环境下,恐怕都不可能轻松、随意的找到实例并印证。而我们看到、感受到的现实,却是被追讨加班费、因为“炒鱿鱼”引起劳动争议而折腾得焦头烂额的人力资源工作者的无奈神情,和为了保护资方利益而准备一些违心的证据时,那种复杂的心态。[/font]( j8 w6 d* z5 t3 A2 W
[font=华文细黑][/font]
+ T- X. ~3 J: e& D( H. u& A1 e' t4 ~[font=华文细黑]理想中的和谐美满,与现实中的残酷无情,常常令我们困惑和沮丧——我们不知道是应该用感性的坚持,来追寻那劳资关系的“理想国”;还是应该用理性的抗拒,来维护作为“衣食父母”的资方利益。就像精神的追求永远想要却永远不能摆脱肉体的情欲一般。[/font]
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4 ^' E+ y5 Y! I9 ^[font=华文细黑]冷眼观察现实,更多的劳资关系所处的状态是:有的劳资相互依存度高,矛盾潜伏尚未爆发;而另一些却是不断激化,处于失控的边缘。外部的宏观影响,内部的不确定因素,以及人力资源工作者的能力、态度和经验,无不左右着劳资关系的博弈在趋于和谐与趋于崩溃之间波动。这个过程中如果说还存在那么一些主观能动性的话,可以把握的,仅仅是我们自己的能力、态度和经验。[/font]8 b5 j& A( J: P/ I
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[font=华文细黑][b]二、“投资”心态和“投机”心态[/b][/font]
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' a, k2 _4 I# H. ^1 V$ `[font=华文细黑]同样作为资源所有者,劳资双方都会面临资源是“投资”还是“投机”的选择。[/font]2 P0 F' B. V: ?! M" G' l& s
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: P! R5 Q/ Q; c _' O[font=华文细黑]就资方而言,“投资”心态是指资方通过教育、培养、提拔等措施,增加劳方的“价值含量”,使其更好地服务于资方,促使资方获得更大收益。良好的教育、培养、提拔机制,当然也为劳方所期待,然而,这种由资方投入、劳方近似于“零成本”回报的形式,也同时促使“投资果实”不可避免地为劳方所占有。当劳方获得更好的机会而选择离开时,资方“投资”将面临血本无归的境地。同时,由于这种投资行为是长期的,收效也是以渐次的形式体现出来,对于不具规模,或者说“急功近利”的资方而言,这样的投资是不切实际的。市场过度的人才流通则更加助长了资方“投机”的侥幸心理,于是,雇用人才后,关注、发掘、利用其现有价值,想尽办法促使支付报酬低于人才价值以提高收益的“投机”心态,成为资方的不二选择。[/font]
( D5 O5 q4 Q, v1 _7 P, `[font=华文细黑][/font]
2 P+ X: Q2 {$ j2 F2 g8 n2 k[font=华文细黑]对劳方而言,“投资”心态主要体现在劳方长期、稳定、无所保留地向资方贡献的过程。随着年龄的增长、机会成本的丧失,劳方的“投资果实”会越来越依赖于资方的信任与肯定。而事实上,这种信赖与肯定由于太多不确定因素的影响,长期稳定延续的概率是相当低的,即便资方不论环境如何都会兼顾劳方的利益,劳方也不可能将未来所不确定的东西作为自己的依靠与归宿。于是,“投机”心态替代“投资”心态:工作的频繁转换可以促成劳方职业生涯发展的“阶梯上升趋势”,同时,从投机的角度来看,劳资博弈的结果有可能会有利于劳方,如:劳方的“稀缺性”和“不可替代性”等,在这种情况下,劳方完全有可能获得超过其本身现有价值的报酬。这个推论结果有力地推动劳方“投机”心态的形成,并不断强化。[/font]5 J7 [# `+ }3 x) i
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. A1 d/ i$ k5 g8 D0 k[font=华文细黑]是体制的问题?还是文化传袭的痼疾?我们无法探求深层次的原因。客观事实是:劳资双方基于己方发展、风险防范的需要,“投资”心态被无情地抛弃,在“投机”心态的主导下,为自身利益计,周而复始地展开漫长的博弈。[/font]
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[font=华文细黑][b]三、人才价值[/b][/font]6 E& R5 m. {% [- |- v
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[font=华文细黑]人才拥有的技能和经验,本身并无价值。劳动者离开生产资料,不会为社会创造任何价值。只有劳动者与生产资料结合,人才价值才能实现;不同的劳动者和不同的生产资料结合,产生的人才价值也是不一样的。在相同的生产资料下,不同劳动者之间的比较,实现个人价值的度量。[/font]* I7 F2 w2 h+ a! ], Z8 A
[font=华文细黑][/font]
3 _9 }8 u( N4 _' M* T* a6 k[font=华文细黑]对于人才过度流动的外部市场而言,判断人才价值的标准是人才的“稀缺性”,即拥有相同或高度相似的人才数量的多寡。“稀缺性”以需求和供给状况来进行判断:需求越大供给越小,说明人才的稀缺性程度越高,则人才价值越高。另外,还可以需求的急迫性和重要性来判断人才价值:越是急迫、重要的需求,即便在有一定供给的情况下,人才价值也越高。[/font]
7 F0 i+ o% C3 X! R[font=华文细黑][/font]
+ L3 X. J' M- x% |: {5 [) T[font=华文细黑]对于企业内部而言,判断人才价值的标准是人才的“可替代性”,即人才所从事工作被他人替代的难度。替代难度越高,人才价值越高。可替代性同样存在急迫性和重要性的判断:对于急迫的需求,即便是具备一定可替代性,也会因对人员替换风险的无法把控而不能够轻易替换;至于重要性,企业中的一些机要岗位和特殊岗位的工作人员,常常获得相对高昂的报酬,尽管理由是所谓“忠诚度”,却也很难遮掩其不可替代的实质。[/font]
) ^2 L6 M9 S: d8 _0 F) }+ c7 m[font=华文细黑][/font]# `- y# [. D7 b& U1 o. D" B8 B
[font=华文细黑]外部市场的稀缺性和组织内部的不可替代性,促使人才确立自身价值,从而在劳资博弈过程中,取得主动的玄机。在与拥有强大资源的资方抗衡下,劳方的消极行为(如:离职)常常能够成为迫使资方妥协的有力武器。劳方获得利益的多寡,对资方来说无关全局,反而劳方的不可替代性一旦实现,给资方造成的损失,却很难弥补。[/font]# A+ N3 i) ^0 e" G4 A
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[font=华文细黑]在恶劣的企业环境下,优质人才离职的案例层出不穷,劳方以略带悲剧色彩的离开,捍卫了自己的尊严,打击了资方的气焰。[/font]
/ K; K; o+ J0 q G& _7 L[font=华文细黑][/font]
* \ j( u+ V3 l% Q o) Q: b7 }' q[font=华文细黑][b]四、点滴思考[/b][/font]6 l' f( o% E" w2 ~9 o* |
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[font=华文细黑]将劳资博弈维持在一种相对均衡的状态当中,对企业运营会起到修生养息、内部调理的作用。紧张的劳资关系、不断的劳资纠纷、频繁的人员更替,就好像没完没了地从企业身上“抽血”,降低企业抵御市场风险的能力,影响企业的可持续发展。[/font]4 Q. o9 K( Q7 c- K& y" I w
[font=华文细黑][/font]8 Y- j4 i- s: t
[font=华文细黑]秉持“投资”心态,意味着帮助、培养,以正激励的“拉动”方式引导员工发展。与依靠惩戒、鞭策的负激励“推动”方式逼迫员工进步相比,前者效果显然要好于后者。而过度的“推动”也将直接强化员工的“投机”心态。在完善日常劳资关系管理机制(如劳动合同、规章制度等)的情况下,资方的“拉动”式思维可以有效减低劳资博弈强度,促使劳资关系向对双方都有利的方向发展。[/font]( c2 m! g4 ]5 `5 p
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[font=华文细黑]身为劳资双方连接纽带的人力资源工作者,我们无权要求资方将“投资”心态转化成为一种社会责任和义务,毕竟维持这种心态需要付出高昂的代价,需要长远、巨大、稳定的投入;同时,我们也并不能够坐视资方的“投机”心态的蔓延,以激化劳资博弈,毕竟组织的稳定发展与个人的稳定发展相互依存、息息相关。[/font]
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% O- L: t6 r* w1 n[font=华文细黑]劳资博弈从来不会出现所谓的“调和”论调,我们仅可寄期望于构建一种相对的均衡状态并予以维持。企业超脱自身的桎梏,发展上了台阶,维持这种均衡状态的努力便达到目的。继续维持的难度随着资方的“物质松绑”和思想觉醒也必将进一步减低。这,也许可以看作是人力资源工作者努力的方向和动力源泉吧。(完)[/font] |
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