核心人才的判断基准

笑书

HR管理中在很多领域都讲求对公司的“核心人才”进行管理资源的优先配置（如培训、发展、薪酬、福利等），但很多企业都会遇到一个共同的问题，即：

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6 W# y1 B+ i0 S* U3 a

什么是公司的核心人才？核心人才判断的基准是什么？以什么方式可以更有效的识别出核心人才？

 

% j. I& R, C5 B% p- O

请大家多多给出观点和建议。

玉珏

我觉得核心人才是从价值观上与公司发展高度一致，从内心认可公司方向和文化，甚至习惯，并且能够很好的执行才是核心人才

lily1247

[quote] 原帖由 笑书 于 2009-2-3 14:51:00 发表
春节期间很少上网，没能及时回复，见谅。
比较赞成25楼lily1247的观点，能否进一步提供更具操作性的方法？
在如何识别核心人才的问题上，希望听到更多人的建议，观点碰撞以后，或许大家都能互相受些启发。

回李Miss：
各部门管理者确实都会认为自己部门是最重要的，最典型的说法就是：“如果没有了我们部门，那公司就会...”比如我就遇到过一位设备技师向我申诉：“如果我工作出点差错，就会造成 [/quote]

8 b v' x) _' {6 M+ v& l0 ?

 

回 笑书：

     你说的这个问题，以我个人的想法，我觉得可以用我所说的第二条来评判，那就是 人才的稀缺性和可替代性，每个人都认为自己的岗位最重要，每个部门都认为自己的部门最重要，那就试问一下：该岗位的所需要的人才能否容易得到，同时获取的替代者能否比较迅速地接手岗位工作，如果容易获取和比较容易接手岗位工作，那么你就没有你说的那么重要了。部门也是同样的道理。此外，我认为还有一个问题值得注意，那就是：处在该岗位的人是否掌握了公司的核心技术或重要信息？如果真如此，那不可忽视。

 

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苍炎の狼

不是的 把我的意思换一个说法应该是： 3 n l8 `4 J" L! `2 J0 q# g8 v1、核心人才创造价值 但不限于货币价值，可以只是一个对公司有利想法 2、核心人才能相对稳定的创造价值 经常有好的想法，且可实施，实施有效果 3、核心人员愿意较长的时间段内为公司贡献想法 ' d, O8 v2 S2 o! Q! T1 {9 x 所以我的观点是基于产生价值，既不是“个人能力”也不是“企业需要”。这就又要带出问题，“企业不需要的是价值吗”，先暂缓。 . x. l4 U8 Y4 m2 e( d# N' D0 h先说为什么不是企业需要，我所理解的企业需要是基于战略、发展、生产计划等规划被定义甚至被描述出来的一个需求表，或支撑关系图。我要说的是，不与打方向背道，可在某方面与总体目标形成合力，并对组织有利的东西都可以认为是有价值的。价值大小暂不讨论。 1 z" Q2 W" s3 V H" I/ [% u 9 z+ a& u! x& u9 D* ]“企业不需要的是价值吗”?不是！！！是累赘。所谓不需要，我认为既包括与组织背道，也包括产投不合理，还包括暂时偏高等等。要结合组织的历史局限性等诸多因素考量。 同时，谢谢笑书大神提供的“先让合适的人上车，再决定车往哪里开”说法，有点这个意思，但不完全是。 1 f) z/ x; @* y! f% C我当时是想提供一个构建模型的思路而已。 最后逐一和大家就笑书大神回复我的一些观点交流一下： 7 _; g6 Z! G& w ]3 X% o& n首先，要确定企业的核心价值是什么，企业之所以具备一定的市场竞争力，一定有其相对独特的核心价值，将其排序，就能找出最适合企业的价值点。 这个是不需要的，但需要一套评价是否有价值的方案。我认为界定出的核心价值不一定会全面，能够适应市场的会更好（有点理想化，实践操作中笑书大神的想法我更支持，PDCA循环）。所以，也不需要是独特的。是否排序，需要自行决定实施办法。 1 W+ R: R( F1 H3 z- [9 R c# g其次，核心人才应该是进入公司一段时间以上的、对企业的运作有了相当程度了解的，否则，即使能力再强，岗位再重要，也不能直接计入“核心人才”，这可以作为一个筛选点。 9 O" q) B" Q4 W% a* B. W7 G这是我最初没这么想的，笑书大神的观点很好，我学习了。 & M# j: [8 _3 K& v, h r$ P& \ 0 K' L# Z) f# s, y3 p# `: j第三，即使岗位再重要，能力再强，一定要产出高效业绩，才可被认为是“核心人才”。 把高效业绩换成价值更符合我最初的想法，当然，补充上业绩指标更加理想和完美。 $ W( V$ [9 _- z( y! e$ {7 U! l 第四，这个没看大明白。（不过一般来说，要用货币量化一名员工给公司带来了多少W的价值，这是很难做到的。如果能稳定产出可货币量化的价值，则可直接据此给员工确定固定薪酬了。） " H4 ^1 T! `" y" d/ A# y我不是这个意思，我想说的是带动效果，花更少的钱，达成更高的效果，激励更多的人。差不多这个意思。 " x9 I1 ~5 ~: x' F! Z" S 8 `- \/ I3 T" d9 r" t& Y2 p如果把核心人才的识别看作一个“筛选”过程的话，以上的第一条“核心价值”会最终指向岗位，而后三条都将最终指向个人能力。筛选是一个串联过程，也就是说，先用“岗位”筛选一遍，再用“能力”筛选一遍。问题在于谁先谁后。 % d( h! ~* n- M* T我认为这是很不错的想法。但我没有想过用岗位筛选，我表达过岗位会部分决定资源的掌控，这会对评价带来很大的不公。对此可有好的想法交流一下？

笑书

谢谢仓炎no狼的回帖。

我将仓炎的回帖归纳一下，看是不是这个意思？

4 C& J7 X5 Z) [" k( K* S

 

4 }9 H4 ]8 y6 c: F) l

首先，要确定企业的核心价值是什么，企业之所以具备一定的市场竞争力，一定有其相对独特的核心价值，将其排序，就能找出最适合企业的价值点。

其次，核心人才应该是进入公司一段时间以上的、对企业的运作有了相当程度了解的，否则，即使能力再强，岗位再重要，也不能直接计入“核心人才”，这可以作为一个筛选点。

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第三，即使岗位再重要，能力再强，一定要产出高效业绩，才可被认为是“核心人才”。

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第四，这个没看大明白。（不过一般来说，要用货币量化一名员工给公司带来了多少W的价值，这是很难做到的。如果能稳定产出可货币量化的价值，则可直接据此给员工确定固定薪酬了。）

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如果把核心人才的识别看作一个“筛选”过程的话，以上的第一条“核心价值”会最终指向岗位，而后三条都将最终指向个人能力。筛选是一个串联过程，也就是说，先用“岗位”筛选一遍，再用“能力”筛选一遍。问题在于谁先谁后。

根据仓炎后面的论述，应该是优先站在“个人能力”的角度来定义“核心人才”的，这应该也是一种思路。就此思路展开下去，产生的一系列工作将是建立能力素质模型、人才能力测评、业绩评估等，以此思路展开的核心人才管理工作，应该会是《从优秀到卓越》书中所说的，“先让合适的人上车，再决定车往哪里开”。而我的思路是优先于“企业需要”，根据企业的使命和战略，确定主要业务流程，再以此识别出核心的、关键的岗位，根据岗位需要去招募合适的人才，（而对于极其特殊和优秀的人才，企业也可特殊处理，先人后岗，为其专门配置团队，甚至修正业务流程，以发挥其最大的效能）。不好说哪种思路更正确，这个有很大的讨论空间。

苍炎の狼

笑书大神开新贴，偶也来说说小弟的浅薄认识。 个人认为：核心人才是公司中能够长期、并相对稳定为公司提供高价值的人！ ]9 e T* O4 z& b 这首先需要一个明确且统一的价值观。对于不同公司、甚至是同一公司不同发展阶段，价值观都不会一成不变。相对的，我们可以举出几个可以通用的例子： 4 l0 W$ J' T. k; C( Y1、货币价值：比如销售业绩、成本控制、品质控制等等以扩大收入或缩减成本带来的价值； : F" ^, o% |' z* H, f' Z5 z2、技术价值：通过技术创新、新产品研发、专利保护等制造优势，强化市场竞争能力所带来的价值（管理机制改革方面也算此类）； 3、品牌价值：通过各种手段提高公司及产品出镜率以及良好声誉、口碑的人所创造的价值； . G* c! j% a% p* ^4、管理价值：统筹运用公司资源和个人人脉，协调内外各方关系，减小公司内耗，润滑工作关系，解决各种问题的人所创造的价值； 等等... ) W, a: r7 P+ l [) l 1 X9 @( x: d. {; l3 ?# r, g其次，我们强调长期，是指能够长期为公司服务。今天来，明天走，恐怕不行。一般来说，要深入地了解一个公司需要半年以上时间（只有多，没有少，不用较真），而深层次的贡献价值（不一定包括经济价值和管理价值）通常需要更长时间。 - Z1 \) e+ t+ ~ 第三，稳定输出（小弟玩游戏，游戏术语DPS，套用了）。DOTA（一张竞技游戏图，话中的DPS可以理解为一种职业类型）说：站着的DPS是英雄，躺着的DPS是尸体。意思就是说能够为团队、为公司、为集团利益提供帮助的才是好的，你能但是你没去做或没法去做就是不好的，甚至是累赘！ 6 V* t2 Q L( x; s0 N 第四，我个人不认同以岗位来说事。岗位决定了在这个岗位的人所能调用资源的大小，包括人脉资源。据个例子来说吧，销售副总给公司带来100W的价值公司奖励10%和车间工人带来100W的价值你奖励10%，背后的激励作用和对员工的号召力一样吗？销售副总给公司带来100W的价值公司奖励1%和车间工人带来1000的价值你奖励100%，背后的激励作用和对员工的号召力一样吗？（提示：计算一下奖励金额） 说回正题：怎么判断呢？坦诚的说，很难，我也没什么好办法。别急着失望，我们这里偷换一个概念，怎么培养？？？结合前面诸位大神的见解，我们可以假设： 1、核心人才必须有良好的职业道德，优先具备良好职业素养 2 d. A g- y7 _# b( r0 m, [2、核心人才能够承担核心岗位工作（关于核心岗位请参考价值设定） 3、核心人才能够为公司解决问题或困难 4、核心人才能为公司提供竞争优势 ! x1 |" F& j& e8 _等等... 由此，简单推导个人基础素质为：大局观，分析力，判断力，活跃的思维，丰富的知识，社会关系，等等。同时，个人特别强调一点，沟通能力和影响力，要让人认同并接受你和你的想法。 8 S3 X$ l/ |! e; Y1 Z, g4 m继续假设，现在你有这样的人。 设想一下，你会对假设中的模型怎么安排岗位？如果你是被安排的人，你的朋友是被安排的人，五年以后是什么样的人？ : N- {8 K! ~% q+ E+ k, V这个答案能不能当做是核心人才判断的模型？（别问我，我不知道） ' |. q4 F' p7 a. [1 S; a% x/ M严肃的说，后面的东西我自己是有一些想法的，但我不知道怎么去描述和表达这样的想法，很抱歉。 以上是基于理论性的想法，实践需要一些特定条件： 3 m6 `" h/ P: I; L' ~; q% [1、知识管理体系：保障人员到岗能最快的获得所有需要的知识（包括技能训练） u6 ?" O+ q3 H) d2、人才测评体系：还用说吗？ 3、职业生涯管理体系：培养假设中需要 : A( y3 c, D( T! c& m' n4、组织战略体系：保障方向，避免东一榔头西一棒子，贪多嚼不烂 等等..

笑书

春节期间很少上网，没能及时回复，见谅。 / R' D0 w8 f* ?3 H0 |. t' d t7 I比较赞成25楼lily1247的观点，能否进一步提供更具操作性的方法？ 8 M6 c/ u C2 H在如何识别核心人才的问题上，希望听到更多人的建议，观点碰撞以后，或许大家都能互相受些启发。 - l8 y6 l) e8 e # g7 j. N# P1 U回李Miss： 各部门管理者确实都会认为自己部门是最重要的，最典型的说法就是：“如果没有了我们部门，那公司就会...”比如我就遇到过一位设备技师向我申诉：“如果我工作出点差错，就会造成生产线停工，损失将是上千万。所以我的岗位应该是价值很高的。”我和他打了个类比：“按此逻辑，一名保卫如果工作失职，可能造成火灾，损失可能上亿，那他的岗位价值应该是最高的了？” 所以更需要在公司层面进行统筹分析，基于企业的主价值链，找出最能影响企业战略目标实现的岗位及相应人才。

海浪花lixl781228

楼主一定是这方面的高手了，希望能不吝赐教:)

海浪花lixl781228

看了以上各位的帖子，感觉到学习了很多新东西，受益匪浅呀。 我们公司属于中型的企业了，年前公司领导也提出了重点管理公司的核心人才、关键人才，要求出一套管理制度，我也没有这方面的工作经验，刚看到大家的讨论，希望能得到各位的帮助。 关于这部分人才的管理，不知道各位是否有些什么具体的方法分享一下

lily1247

[quote] 原帖由 dama119 于 2009-1-22 10:26:00 发表
我个人认为在一个企业里面核心的人才只要领导心理清楚就行了，资源的分配也是只能隐性倾斜，否则容易打击其他员工的积极性，不利于团结，毕竟核心员工只是少部分。
主要还是要在考核上下功夫，考核结果出来证明你确实是核心人才或者核心员工，那么管理资源的倾斜就不会造成其他员工的不满 [/quote]

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    个人认为，如果没有区分出核心人才，未侧重对核心人才的培养，那么相应会打击核心人才的工作积极性和创造性。此外，若通过考核来证明核心人才，那么相应地要有一个完善的考核体系，绩效管理不完善，产生的考核结果一定是存在问题的，考核结果不公平，就未能真实反应一个人的绩效和业绩，也无从判定核心人才。

    根据二八原理，我认为核心人才可以从两方面来看：

    1、那些为公司创造80%价值和利润的少数员工（20%的员工），即创造大多数价值的少数人。

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    2、关键业务流程中的关键岗位人才，具有不可替代性、稀缺性、难以培养性：该岗位人才一旦流失，很难立即寻找到替代者，且需要很长的时间才能够培养起来。