职责匹配法在工作分析中的应用

金蠡

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

! d- G3 n$ K# A, W7 f& N

美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

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在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

; l/ C* o+ V9 z2 j

相关内容同时登在笔者的博客上。

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一、工作分析中的两种方法比较

进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。

1 m7 J: c& G0 h( ?" d: ~

美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

$ U4 m# n! }& e" p; d! d: j; } l6 E2 B5 }$ x' n9 [/ D6 M$ j) L+ m. {- K8 G* q7 t# X+ o' p2 N. x/ i, ]! {& m2 \/ B2 r' {3 c, w Z0 v

1 y0 F' _' J! S6 O 部门职责	( G, P- {( ?4 } 经理	主管	5 c; |; }+ D% p9 O1 Z% V 业务员
0 O8 w3 _+ j, K 费用管理	1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 # {3 o: R- m# E! h 2、控制应收账款总额和账期	! w4 L0 W) T2 ^" R# u 1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 2、控制本区域应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 6 L5 \6 r6 _" D3 { 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐
1 U1 p% g5 \( q& S ……	……	* I% K% ^; t1 P) m; K/ f ……	……
……	2 R5 g. p! \0 g( |; |6 \/ y; m" s ……	……	; h0 ^, ?! I: [, k7 [: E2 W ……

    部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。

' ]' y8 [) ?9 \/ p: p# [4 ]. S

采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。

4 L9 M6 d. \% N3 U+ F- A

经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。

两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。此外，调查问卷还可以得到其它信息。

    （未完待续）

（我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

jamestong208

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阿司匹林.

学习中:)

阿劲

不错的文章！

金蠡

三、职责匹配法工作分析操作要点小结

最后，以设备管理为例，把操作要点小结一下。为突出重点，作适当简化，相关部门为总经理室、设备部、车间，设备部管理人员为经理、管理员，管理过程也适当简化。

I、从公司层面开始，先把经营管理分成几个子系统，如销售、生产、产品设计、工艺技术、质量管理、设备管理、人力资源管理、行政管理等等。

2、每个子系统按照前面介绍的过程方法进行过程和职责的确定与分解。可以组织专业管理人员进行分析、分解

* n& B5 V0 k( R D/ @

 

管理分类                        总经理室                        设备部                        车间                        ……

- r, B2 E- i5 P& G& x

——————————————————————————————————————

1.销售管理                                                                            

. u, i$ F4 q' F( v5 H' f

  1.1……                                                                              

  ……                                                                                   

……                                                                                       

! y7 _/ H' k7 W, u& P, E

——————————————————————————————————————

/ j+ b2 i6 z( x: I6 Y7 L) Q

6.设备管理                                                                            

- w4 Y/ ~+ X% J

  6.1体系策划

                                组织建立管理体                        实施体系划策

/ S+ k, c" Y3 g5 P% J# n& @

                                系，组织制订长                        制订管理制度

                                远发展规划                                拟订发展规划

; A% x# A3 v0 p9 U2 E) N* I

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; G5 M/ i6 q/ y+ g8 j* V

  6.2资源配置         审批设备技术进                        制订设备技术

                                步、更新工作计                        进步、更新工

                                划并落实资金                            作计划；

                                                                                    组织实施工作

                                                                                    计划               

* Y' ~# q7 a+ m: [. h5 c

——————————————————————————————————————

3 m. W6 ] u: r) @

  6.3采购设备                                                             实施设备采购；

% i9 A* c% L( W: R5 P! b/ _. ]

                                                                                    采购设备的验

                                                                                    收，登帐       

——————————————————————————————————————

& |9 ^0 g" J1 d

  6.4设备使用                                                            现场检查设备运        合理、充分、

                                         行和管理状况，         规范地使用

w* i/ z; u9 E% H* R

                                         发现问题及时纠         生产设备

                                         正，解决相关技

5 s; B/ d8 O Z& a! R. k

                                         术问题。                               

——————————————————————————————————————

$ G' i/ v! x& D- j' L

  6.5维修保养        审批大修理计划                        编制维修保养计                 按要求维护

                                                                                   划并落实                             和保养。       

" }; M2 n& A5 p2 d0 V) b0 V

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. ~/ k% C( N b0 ^: C3 S* D0 _% s

  6.6调拨报废                                                           办理调拨，报废

, ]# O: ?& |# D

5 o- r; X& [5 I, ]5 I

                                         手续

3 k; h* `: F, ?9 u

  6.7检查考核        检查、考核设备                        检查考核车间设

$ p" A' a U/ o7 [+ k

                               部管理状况，督                        备使用状况，组

                               促落实纠正或改                        织处理设备事故，

$ c4 s! F8 S4 n

                               进措施                                        督促落实纠正或

                                                                                   改进措施

6 Z' x1 G; a, _+ J+ \4 }! P! h

 

: z* h9 P! u, n2 y

3、把各部门的职责分解到岗位，如设备部：

 

& T( H# F6 Q7 W% h$ S/ k* P) r' ]3 Q a% I7 @1 e$ b% G9 ~# t$ h1 S+ y) c& O8 u) S; o: Z, ]; V% U2 z5 i; v. a. j" k, a! H. J7 v. `" d9 q" }/ H, m/ l3 e8 u+ u/ Z" R5 K& A: H1 F5 }8 H4 K0 Q) c- M2 s. ^. Z _$ |* t5 C# r. i% p# U* X( _0 h9 S+ W* B# {1 l/ F" ^8 u# I& O9 J9 P2 w; l6 @$ w. O0 r0 Y4 V; ~8 s8 }5 A4 o; c- O% S& X/ t6 O- ]/ ?6 U7 |8 i1 Z; Z7 I* a, M/ p1 ^6 u3 G8 k: p/ z/ I/ \) G+ \1 t& Y! @4 |4 G) V# N; J$ Q& [) R; n: [: }& n/ Y4 A/ s( s8 \: \) P+ c, v. L( \, v' k) w: @/ \; h; ?

2 T) T) g) t U 部门职责	I0 ]: E/ M& v9 e( i' ^1 R 经理	! b K7 Q! M1 D! ?5 d# B4 K 管理员
体系策划	" i+ f7 n7 C- ]1 u( _5 u0 u 实施体系划策，制订管理制度； * |' B, V2 S5 R, x! W6 H( N( t 拟订发展规划	收集资料，草拟规划、管理制度
* f- X1 }" L" _9 c2 \9 u X V# q 制订工作计划	2 j/ [1 M3 f3 p* [( f, ^1 v# | 制订设备技术进步、更新工作计划；组织项目评审，实施工作计划	拟定工作计划
: }- Q9 H- p* J 设备采购	' i- q) x) _9 y' ^, N' {4 x; H# L" e 实施设备订货、采购	设备开箱验收，按规定登入台帐
+ D7 ]" j1 E; w- S4 L7 w% k( f 设备使用管理	现场检查设备运行和管理状况，发现问题及时纠正，解决相关技术问题。	参与现场检查设备运行和管理状况，发现问题及时纠正，解决相关技术问题。
设备维修保养	审核大修计划，控制大修费用	编制年度大修理计划，检查、督促机修、各车间部门做好设备的三级保养和润滑工作，实施大修理调度
! T) G. P# S+ j$ h6 M) ?$ e2 J 设备调拨报废	! P0 L7 _/ G H2 x 审核调拨、报废事宜	0 ~8 j$ O0 t. w- q( J ? 办理调拨，报废手续
检查考核设备使用状况	* u( E+ c. v! s7 D0 j; s6 s) V" I 考核车间设备使用情况；组织调查处理设备事故，提出改进和预防措施，按规定及时上报。	' ?9 A. _) v, b W: o. M 检查车间设备使用情况；协助调查处理设备事故、提出改进和预防措施并督促落实。
. o+ }# I' {% |4 V* p- l0 A4 R

猎鹰123

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金蠡

(接上次)

5 x/ l% i* t/ }/ }4 Y) H' b& }% G6 K

3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

X8 X0 R4 p! h# w

系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

0 V$ l q, e* |7 p$ I

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

例1：设备管理大的过程有，设备采购、使用、保养、维修、报废等。某公司经过分析，以上过程中的采购和办理报废属于设备部，而使用、保养、维修则由设备和使用部门各负其责。 0 F {4 m) w+ u3 G3 Y5 ]/ C; V9 j6 j9 V0 Q6 E. A R# J! G, \! j0 l- G, ]4 w6 O. m: t5 X$ [# ^0 I3 q; I) y1 T7 U& t: Q, y7 O7 p5 r' f: u& l. t! ~ r, p) w6 U0 P0 A( i9 ?# o, o. P% h9 ^' {% W! x/ W% T/ h+ C7 Q5 A. r1 | w3 J4 o& u7 M+ N% ]1 `5 e9 Y- c t# H8 E# D9 d3 [ K0 l7 U- \3 @! C% V0 G5 I3 a1 U( |& N4 T* U+ P/ B0 w% X" E5 ^6 ~/ D4 p7 Q% x$ ^5 e' f( X+ ~5 `2 b; B: _: X6 l6 H% W O& w: G8 o$ ^6 q) w% g+ M4 P. f- q8 M# m/ B* D' m |# ?: P3 D" m! L( f$ P! o. H! n) D/ G S( f8 p5 ?' A8 Z0 t& J% K. c! ^" D8 s3 P4 L2 F. h; i+ |% h1 V

过程	设备部	一车间	) `" ]8 Q; L0 w' x0 g: W 二车间
' J4 \6 b. }4 A7 e; F7 B2 B 采购	√		- x$ d/ }( b; H
使用	√	% H* F7 r! C9 t) C% ^ k7 x √	√
) L4 ^9 t0 R1 C/ Q1 S: |0 _ 保养	√	√	' Z: ?' y7 n: n √
维修	√	√	√
6 I* U' A" ^- ^3 Z6 @& d 报废	√	, Y( _2 n$ I0 t9 Y0 M' O& V	# H1 a. S6 n2 m8 L( K

( x8 h- j: Q; q, r z' N' V$ I$ D

进一步分解这些过程中的职责，得到设备部的职责如下：

a 设备订货、采购，联系委外加工、维修。

b 制定维修保养计划，督促各使用部门做好设备的三级保养，做好大修理调度工作。

, M7 P- W& x* f

c 现场检查设备运行状况，解决相关技术问题。

5 x: Z+ t. {9 @! i, b( q# z

d 建立设备台帐、卡片，办理调拨，报废手续。

例2：质量管理大的过程有，产品设计、原辅材料采购控制、产品和服务提供、顾客服务等。经过分析，职能分配如下： % Q8 p- h% r ~; V/ L9 ?: [8 D( G; K; E+ \" T6 W! ?1 @2 \3 D* A# `# o3 x/ \1 \* e; l8 }4 O& d9 z- S! Q! k& j h3 B4 M# d) C6 |2 d, U5 {$ B& I" V& ?6 ^: c5 F5 \$ Y" K* C, u9 v2 q, Q% w" a# n' u3 J( O4 o% E* A4 z' |4 i z. ?3 q2 u' V/ F' t1 h, A9 z* {" N1 ?( l" e) \& z& ?: [8 ]$ n0 g/ d2 D8 Z; p6 p6 F# p6 g' G2 z, y* |( S0 { F! F' m9 U; f9 t4 N6 |! d1 J( b* A

过程	技术部	生产部	" K/ I+ l& c+ Z3 D. \; D( F 一车间	: h" u3 n9 \ J/ _ 二车间	销售部
+ Y8 i: i, a) p! g 产品设计	√		, V7 }4 R) `9 ~9 v @& V		* h. ?7 A+ L7 j8 b6 n. E3 @& [
采购控制	5 K+ a) {7 Z" d3 n) c/ G; F √	√	* v5 }6 }( x4 \- c0 ?9 |	) R. j2 _- j8 V6 F% A$ E1 x
7 P/ D2 _1 `6 ^) U- ^5 e 产品生产	√	√	! ~6 ^! Z" k& M! ~( [6 ^ √	\, ?& J. ] X r+ G' ]% O7 j$ p √	: [6 O \! J# e, |" Y' f! ~
6 w4 f7 |9 Q* q0 ~# O 顾客服务	o) w5 e5 b1 z. O2 f- f √	. Y; P* Q% R. a2 t8 n, F! z2 t		) u( U0 T/ J9 C+ B" @+ q5 Z# a- I	√

进一步分解这些过程中的职责，得到生产部的职责如下：

7 @& g3 F G2 M6 M4 P/ ^: S

a 组织对供方以及委外加工方的评审，拟定合格供方名单。

b 入库物资索证、验证、送检。

. i) c) a+ ]+ p- Z) I7 U

c 保持仓库环境卫生以及符合规定的存储条件。

9 r# f5 U7 J+ A+ M! P* v5 m

d 保管顾客财产。

例3：工资管理实施属于人力资源管理的一部分，我们也可以用过程方法进行展开，大的过程（再一次提醒，不包括制订制度、方案以及相应的岗位、技能评估、方案评估、薪酬调查等）有，考勤审核、统计、奖金考核、工资发放、编制报表、人工成本控制等。经过分析，得到以下职责分配矩阵： / Y4 T" p, m# t9 U! |& ]- R

9 B+ a2 O8 `5 ~' C* ]8 V! w+ v; j$ U( a/ Q7 H$ D8 C U/ X) F6 L/ A0 x% e0 i) x5 X. c0 i& p- M/ V# w$ W# I& C9 f/ s$ \1 ~9 x( z. ~) r' d% D7 |& s9 I8 \7 m. Y5 O1 y$ M/ o3 V7 m4 m+ M" |' G( J: I. a" U2 l2 ^, W# F- l- i8 ]( L4 B- E

- G1 T4 Y' c% |9 }4 l 部门职责	O4 A Y) F0 q0 @) L; q* S 人力资源部经理	薪酬专员
1 k( g3 o9 |" A3 I 工资计算发放	/ j' T# A- G) [" q& b2 S 考核各部门奖金。	审核、统计各部门考勤情况。 9 l. ~/ X: B D- Q' R B" m 编制工资发放明细。
编制劳动报表	+ s; R2 A" e0 U* i: A) H7 C- [ 审核劳动工资报表。	C: E7 ~9 ~8 a& b0 J' g" s* A 填写工资台帐；编制劳动工资报表，按时报上级有关部门。
控制人工成本	* P' U* `$ u$ F+ y) k 审核工资预算；监督、控制人工成本。	& q4 z/ k4 t4 t) Y8 f 编制年度人工成本预算。

( Z( |: x+ M- P2 ~4 e2 b- h

4）检测和分析。由于各过程是相互连接的，检测和分析的结果最终要反馈到“策划”和“运行”过程，由此我们看到，从检测开始到反馈为止，实际是绩效管理的过程。

    该过程大致有四方面的工作，一是对各系统和过程输出结果（各种结果绩效指标）的检测，二是对系统（过程）运行状况（包括职工的工作和行为）的检查，三是对检测检查结果的分析、对系统（过程）整体有效性、适宜性、充分性的评估，四是反馈沟通，跟踪纠正和改进措施的落实情况。其中工作一、二从管理角度来说，有时可以统称“检查”或“审核”，比如，检查设备使用状况，审核质量体系等等，其中就包括对绩效指标的检测和体系运行状况的检查。有时，检查与绩效考核连在一起，可统称“检查考核”。

（未完待续）

jhzhuzy

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金蠡

二、如何梳理管理岗位职责

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运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

3 h7 J7 r! R5 X/ D

2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

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1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

% C- y" U4 c0 Q: F" x

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

; W$ I7 h7 G9 B. B. \

2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

     （未完待续）

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天天宝贝100

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