职责匹配法在工作分析中的应用

金蠡

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

相关内容同时登在笔者的博客上。

/ Q/ R8 W' c" s- L' G

一、工作分析中的两种方法比较

进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。

美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

2 M; L$ R/ e5 Y# i9 {4 j; i% B* d$ F5 I8 r$ v3 ~7 n; T* ?# P2 @/ r# {* E" ~: L3 \" y. ~4 O$ g6 V& @6 S5 }! g1 i1 b. ?+ b: `3 P8 h" E# [( n$ D5 }7 L+ ^" E1 i" q- V% e& Y+ P* a% S+ w( P6 X0 N) [& ~) J2 v) ~6 r/ Q" Q

- x$ Y' `/ B+ N5 _8 V* m1 H 部门职责	经理	主管	业务员
' m7 [2 S) B- N2 i 费用管理	1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 2、控制应收账款总额和账期	( B* M( }- U+ g1 P8 W( A* f7 w' D 1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 2、控制本区域应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 7 ^# x! S$ Y' [ 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐
……	……	……	……
6 a. K/ S/ m) u2 w; F- r! B ……	……	……	……

7 n* Q( o1 V+ y0 J

    部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。

3 v- P3 f9 I9 k9 h. `5 ?

采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。

& Y) @( Z Y8 {

经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。

两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。此外，调查问卷还可以得到其它信息。

) I, I h E9 u

    （未完待续）

（我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

中兴财

学习了，谢谢你的分享

shiyi2004

可以详细一点就好了

SNOOPY88

挺好的。你的博客可以链一下么，想再多学习一些你的经验。

swallowgyy

能否连接一下你的博客，你提的这个方法挺好的！

dclinzhu

谢谢分享！:) :)

天天宝贝100

谢谢分享！！！

金蠡

二、如何梳理管理岗位职责

( D) R/ N7 {1 z2 `2 Y

运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

" F8 I- T' J6 `) v5 }4 {& S

1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

% [ \- l: ^5 r6 W

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

' j0 p% q& c' X' B

一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

     （未完待续）

（感谢各位同行关注。我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

( |6 t/ h8 J! e# h) `! N

 

jhzhuzy

谢谢分享，楼主辛苦了。

金蠡

(接上次)

9 ^# D8 L t$ t+ t$ \

3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

( G& m# B+ N8 R1 x

系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

例1：设备管理大的过程有，设备采购、使用、保养、维修、报废等。某公司经过分析，以上过程中的采购和办理报废属于设备部，而使用、保养、维修则由设备和使用部门各负其责。 4 c: x, w8 G j7 S4 v! h+ m4 Z( Q8 @. H: p/ F; K5 y0 d0 t' m2 i" k) @+ j* L7 ?4 E4 H8 G' ` j/ W# I" r$ \% X4 [) P% d' s( u1 S" K" X3 i: b6 p- ]- {4 t' p* i% p8 w9 W! p- x4 ~3 P/ C0 t5 x7 H) w/ ?4 ?$ a7 s+ {& ]4 G8 k- q6 G, o7 Y1 E0 x7 ?7 I- w# J" W8 W0 h: c0 m/ R H7 V" W% D1 C& W9 }# s( q7 N9 g7 \3 O7 E6 Q+ L" p3 a N& B& y1 Y: R: _1 F2 ~! @& d% T& R" B5 R- p) w5 j1 d% Z, q; ?' J# \$ [* {' ^1 l3 Y# i7 s, c4 @; e2 Y3 `3 m/ H# X

过程	设备部	一车间	二车间
采购	\0 J1 n# Q8 ?9 r √
使用	' r# p' A& i8 g √	√	√
保养	√	√	√
" G1 _$ o: x" D. X. D c 维修	√	√	√
报废	6 d* c2 _) @! v( b, O √

进一步分解这些过程中的职责，得到设备部的职责如下：

! Y4 Z- b# m5 V8 _% T9 S

a 设备订货、采购，联系委外加工、维修。

b 制定维修保养计划，督促各使用部门做好设备的三级保养，做好大修理调度工作。

c 现场检查设备运行状况，解决相关技术问题。

; B: \$ B* t/ P6 G3 |! g, l

d 建立设备台帐、卡片，办理调拨，报废手续。

例2：质量管理大的过程有，产品设计、原辅材料采购控制、产品和服务提供、顾客服务等。经过分析，职能分配如下： ( J: S# W4 x0 c' L" i* L3 o7 d* I; [! x0 ^" U# Y% }2 _, r |8 b3 S% L) N2 L4 [, [# O# P3 u. P" N* c4 d s- y Q1 v0 x$ C, M$ C+ F2 \" s3 E2 c6 J L5 @) Q8 P6 k. Z7 r5 U ?) V. t, ^# U/ V+ F$ C3 _& \2 w, v% R" H g5 v, y* n0 Y6 Q! i, ~1 ?# h( n' V" s2 z+ U+ L* m( W% C) s' Q/ C% E& C* q& f' U$ E w+ p4 T2 m1 n( Y; h! h& R5 G8 C* R7 T+ V% W J/ o9 m& w( ^* e8 D, {/ l/ c2 p' C( W4 Y! a" E( w* Y* u; h- }: e4 r' b: g! Q0 u" v7 m* z; q7 \8 |, W$ w4 V% S+ d/ y3 b1 W$ w& X% m8 T! E6 D4 ]; C5 E: b5 ]/ f& s

过程	9 B: K0 e) ~% g7 t( J 技术部	生产部	; J7 F$ R& m/ A/ R- J" _5 L 一车间	7 W4 }) S7 c+ n& h! D 二车间	; M* Z) V6 l8 e; r y 销售部
) ~! r& q. n4 v, F' o" }2 T 产品设计	+ B' \/ Z& J1 e7 [5 | √	6 ]2 M7 |% G3 v, T' i) f	$ |" c6 Y# @+ `( i' {& a. s0 g	' F: A0 r, f. p- W9 i% z0 p. }/ X
采购控制	/ F9 [: L E9 W5 M √	& H: B$ I" ?$ X9 |' K* B& B √	: f7 W5 j" J/ i( O+ p
0 x2 [% @7 L4 K2 f 产品生产	√	√	! M. K* H P, o+ i r# J √	& y5 ? E& r: M J; I! ^6 ?1 E7 @ √
D+ H" q; v7 i4 G$ D7 f& z 顾客服务	√	3 \5 G, b+ \% E. A1 d: G: T	% V; I8 M, C+ ~6 _ y		3 W9 o8 ]- M# l* T, z1 g9 i% S8 S7 M √

: R- t. h1 t. n, ^. P) Q

进一步分解这些过程中的职责，得到生产部的职责如下：

( |# Y. l# A0 h: Y: H0 q9 }

a 组织对供方以及委外加工方的评审，拟定合格供方名单。

b 入库物资索证、验证、送检。

8 Z. C# Q9 _( L! R8 d. M+ j

c 保持仓库环境卫生以及符合规定的存储条件。

d 保管顾客财产。

例3：工资管理实施属于人力资源管理的一部分，我们也可以用过程方法进行展开，大的过程（再一次提醒，不包括制订制度、方案以及相应的岗位、技能评估、方案评估、薪酬调查等）有，考勤审核、统计、奖金考核、工资发放、编制报表、人工成本控制等。经过分析，得到以下职责分配矩阵： % T; Q' ?6 J& S1 \. V$ ^

; j! S6 ^; ]* k2 s$ a6 j$ r- Y; O4 w E2 S* X* Q5 G: s( V8 o2 S2 G: |* K" u# O- s O; n1 R, L' t$ [. M8 J5 n/ N9 }, v7 Y8 Q) u! ?* ~; g- k4 V9 s$ I( A2 \6 V; e* _+ Y7 R; k0 z, h+ O. H4 [5 l- X9 V" l/ A4 D

部门职责	& g2 x, Q3 g, J; x) f$ d 人力资源部经理	薪酬专员
" k# A# Q; l; j9 s8 U 工资计算发放	考核各部门奖金。	3 f4 n2 E# q8 e& x8 { 审核、统计各部门考勤情况。 编制工资发放明细。
, ?% D% f6 `6 W 编制劳动报表	2 J) W4 r5 V9 T, @8 s 审核劳动工资报表。	3 G* T: ? x* ?; Q) Y 填写工资台帐；编制劳动工资报表，按时报上级有关部门。
控制人工成本	$ M! a- j* x) L. P9 n 审核工资预算；监督、控制人工成本。	" s8 K3 }, ^+ Q 编制年度人工成本预算。

; {: V2 N. c8 R j

4）检测和分析。由于各过程是相互连接的，检测和分析的结果最终要反馈到“策划”和“运行”过程，由此我们看到，从检测开始到反馈为止，实际是绩效管理的过程。

    该过程大致有四方面的工作，一是对各系统和过程输出结果（各种结果绩效指标）的检测，二是对系统（过程）运行状况（包括职工的工作和行为）的检查，三是对检测检查结果的分析、对系统（过程）整体有效性、适宜性、充分性的评估，四是反馈沟通，跟踪纠正和改进措施的落实情况。其中工作一、二从管理角度来说，有时可以统称“检查”或“审核”，比如，检查设备使用状况，审核质量体系等等，其中就包括对绩效指标的检测和体系运行状况的检查。有时，检查与绩效考核连在一起，可统称“检查考核”。

S3 c* M' A7 v |

（未完待续）