职责匹配法在工作分析中的应用

金蠡

最近在工作分析中，采用了美世公司的“职责匹配法”，用以梳理、分析各岗位的职责。该方法在一般的工作分析中较少见，相关书籍中也没有什么介绍。

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美世公司是有名的咨询公司，它的岗位评估系统与“海氏”系统齐名。“职责匹配法”也颇有特色，在此结合本人应用过程中的体会，向各位同行介绍这一方法。

在这一方法中，用到了职责分配矩阵，笔者曾经在改进绩效策划中用过（可参见博客文章《按项目来管理改进绩效》），但我分析的是改进工作项目，这次分析的是公司经营管理系统的职责。不过以前的经验还是有助于当前工作的，我希望把其中共性的东西归纳出来，供大家参考，也希望各位同行不吝指教，共同讨论。

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相关内容同时登在笔者的博客上。

一、工作分析中的两种方法比较

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进行工作分析首先要明确岗位的工作职责，最后形成的岗位说明书也要对职责进行描述。为此，一般我们先要进行问卷调查，这是工作分析中常用的方法。

美世公司采用的是另一种确定岗位职责的办法，它从上到下进行。先确定部门的职责，然后再分配到岗位。如果层次比较多，可以逐层分解。具体运用时，要形成下面例举的“职责匹配矩阵”

/ U0 V3 V% q& M! c g& r9 i' w9 @" Q$ k7 G7 [2 Q1 x* [; @3 R* {* [7 a5 G2 n* Z( e* V; U# k- U) N0 x: o7 Y1 J N) K, H8 L5 U: T$ d/ e6 A3 ]' `! E; r$ i. N2 Z; H3 Z8 F, m& Z

) L% d3 F9 F% U8 Q5 F 部门职责	经理	$ W; C# w8 y3 N7 r* l; F 主管	) m! r7 ?3 _ y3 N" @+ _ 业务员
费用管理	1、制定销售费用预算并分解，控制销售费用。 3 Z+ n! U$ q2 m 2、控制应收账款总额和账期	1、遵守费用使用、审核规定，控制本区域销售费用。 7 T+ E. n" W [& f1 K- x% r; D 2、控制本区域应收账款总额和账期	9 f# J1 a+ ?0 v: _ 1、遵守费用使用、审核规定，控制销售费用使用 * x, n4 ]2 Z0 C' g+ ` 2、按照公司要求回笼货款，按时对帐
……	……	……	……
' m6 e+ n7 x# `6 [. ]+ o ……	……	……	% w5 R0 u3 [' @; V: X- m0 \* T* N ……

    部门职责一般要概括，岗位的职责应该细一点，但也无需过细。写法一般采用动宾结构，表格中的红字为动词，有时也可以根据习惯把动词放在后面，如“费用管理”。

采用这种方法需要借助制度、程序等文件、资料进行分析。

经济学上有两个术语，叫做“实证表述”和“规范表述”。借用到工作分析上来，我们可以把两种方法最后形成的职责描述分别称为“实证描述”和“规范描述”。第一种方法采用实地调查，它反映了岗位的实际情况；第二种方法则根据企业生产经营需要，从上至下分解，它反映的是岗位应该具有什么样的职责。

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两种方法的最终结果可能会是差不多。如果不一样，我想第二种方法的结果应该是合理的，因为它毕竟来源于企业的需要。这样说来，似乎没有必要用第一种方法了，其实不然。有些企业文件、制度不完整，难以用分解的方法，即使用，效果也不会很好，职责很可能遗漏。这时，通过调查问卷，能够掌握第一手资料，结合职责匹配，可以再作调整。此外，调查问卷还可以得到其它信息。

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    （未完待续）

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（我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

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中兴财

学习了，谢谢你的分享

shiyi2004

可以详细一点就好了

SNOOPY88

挺好的。你的博客可以链一下么，想再多学习一些你的经验。

swallowgyy

能否连接一下你的博客，你提的这个方法挺好的！

dclinzhu

谢谢分享！:) :)

天天宝贝100

谢谢分享！！！

金蠡

二、如何梳理管理岗位职责

运用职责匹配法进行工作分析，需要对职责有一个系统地把握，需要对职责进行梳理，根据笔者的经验，建议按以下顺序和方法分析。

1、对部门并行管理职责进行分类。比如，某公司设备部要进行设备、能源、计量三方面的管理，这三种管理相对比较独立，可以分为三个并行的管理。

2、对于每一项管理（包括对每一项部门职责）运用过程方法进行分析、分解。这样可较有效地避免遗漏职责。一般，一个比较完整的管理有四个过程。

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1）策划。策划有两种，一是策划管理体系及相应流程，策划的结果是形成一系列制度、程序文件、技术文件等。其中的职责主要有组织策划（一般是高层）、实施策划、制订体系文件。对于职能管理部门，主要是实施策划和制订文件，两者一体，为简化，只要写“制订管理制度（程序文件或技术文件）”就可以，分配到岗位的时候可以写得细致一些。

第二种策划是编制规划、工作计划、实施方案等。

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2）资源配置，包括人、财、物的配置。管理系统资源的配置往往是高层的职责，职能管理部门一般没有对本身管理的资源配置权，最多只能在内部进行有限的调动。对于一次性项目的经理，根据项目的性质和范围，可能会具有比较大的资源配置职权。

一般，资源配置还包括人员培训，这主要是人力资源部门的职责，各部门也有执行的职责。

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     （未完待续）

（感谢各位同行关注。我的博客链接请点此：实践中的HR视点）

 

jhzhuzy

谢谢分享，楼主辛苦了。

金蠡

(接上次)

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3）系统运行。系统运行指的是经营管理系统的运行，比如生产、销售、质量、设备、人力资源等管理系统的运行。

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系统运行中，执行者的职责是按体系文件执行；管理者的职责是指挥、协调，随时解决出现的问题。原则上看，运行中的职责比较简单，就是按策划执行，实际上每个管理系统都有自身的特点，必须根据系统特点来分析、分解具体职责。还是需要用过程方法作进一步展开。

实施中的各项职责往往分散在各个部门、各个岗位，这时，要应用职责分配矩阵，把子过程以及相应职责分配到各部门、各岗位。

各企业经营结构和管理深度广度不同，管理方式也不尽相同，应根据实际确定过程，理论上的要求可以作为参考，但不必生搬硬套，把不存在的过程和职责硬放进去。

需要提醒一句，这里说的系统运行仅指主过程的运行，不包括体系策划、资源配置以及后面还要提到的检测和分析等过程，但这些过程显然都属于系统的重要组成部分。

例1：设备管理大的过程有，设备采购、使用、保养、维修、报废等。某公司经过分析，以上过程中的采购和办理报废属于设备部，而使用、保养、维修则由设备和使用部门各负其责。 ' q8 Z/ P2 y2 T% O3 q L! c! E+ j7 f% J; U7 J# E1 Y+ H: A, E& K" e2 A* O5 d; t2 Z) z! O$ H& ]0 ?' D0 [+ n6 [( C; a7 D p- [3 h; V# ]7 m- Z* w: o+ T5 s. }# \% }! C1 e% _8 n! f& b- ~9 ~5 [) r, F- Z6 @) @+ n4 Q6 ~& i) B- B9 { ]$ k; S" x, m1 m+ D* N% W; D9 Q L+ J- y3 f! a1 k% C2 w x7 g* u. I- ?5 R2 r: Q4 X# n. v0 V) y( }$ y9 g- S" W5 C- }- {. d) l4 s( n0 m4 _/ h6 v9 E& i' @! o- P' N8 C; ~2 H. G! o, c9 r+ T0 g/ _; t( W+ e/ {) G) l; g

过程	设备部	一车间	二车间
- F9 ]" y# O$ B! v$ y 采购	√	* b' B9 D0 u/ q+ O4 C
- P$ @, f: O- E" o+ O/ P 使用	√	1 G# z5 n8 ^ g- k √	√
保养	d) k# G5 W: G2 ^ √	6 J0 z4 `9 S7 o √	√
0 e5 p" h* m4 K; a1 k 维修	√	√	+ O( C& `$ C0 Y6 I$ z. v+ O5 M √
( e9 O+ y! I# x3 \( o) M 报废	* {5 h+ s2 ^; R8 ` √	# [6 F( V, Z# h8 Y

进一步分解这些过程中的职责，得到设备部的职责如下：

a 设备订货、采购，联系委外加工、维修。

b 制定维修保养计划，督促各使用部门做好设备的三级保养，做好大修理调度工作。

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c 现场检查设备运行状况，解决相关技术问题。

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d 建立设备台帐、卡片，办理调拨，报废手续。

例2：质量管理大的过程有，产品设计、原辅材料采购控制、产品和服务提供、顾客服务等。经过分析，职能分配如下： & Y% ]& j- o/ I! D1 W2 f& O0 `. K# c; m7 p7 W- H( t! l8 e3 s0 F3 u0 i0 X0 T; r1 a8 a* r' i; j0 S* z) u F; Z) B& F0 ^2 X5 ~2 \" a8 |8 W4 s* a9 z: E z5 q. z( U2 M4 ^) [/ F c4 S6 V$ c1 k7 _$ g1 Y, o$ a8 H& O& ]# w8 \3 T/ v! U1 \$ ?, B& o- [& e1 f, A3 G) n% c* G% y* T8 @7 T8 L% t5 w3 T" G+ D0 d0 z2 b' k2 K b- d0 Q# G) I8 `+ ?' A% k. p: L. u; t2 G4 k% {. S; t5 F5 u: M" X! J$ A/ S$ s; J9 X' u1 v4 w, }; u

过程	技术部	生产部	一车间	% Q# V* `- c, M/ P7 k( r9 C) o 二车间	销售部
8 q6 S+ C% S" j% o 产品设计	√	3 |# ]' b+ S3 E0 Q/ p	3 Q- `, m$ m% m0 J# X) l. y	+ s8 ^8 a# n+ \* x4 m/ S6 R) r	( I4 v) C3 e( r/ |
8 Q |7 L. s. r 采购控制	√	" V4 M; r9 k0 f) a5 }# n6 R √	- O* x# o# ~9 ]6 r
; V# A/ J9 }; ^& a. u# H6 u& h r 产品生产	√	8 k3 C- _$ ^9 A6 C √	√	√	! {( I, z$ D- S
`7 P( Z* l8 c( l 顾客服务	! }0 n: f4 g* G) a √		4 b7 [% w0 Z* y2 h( Z6 ~		√

进一步分解这些过程中的职责，得到生产部的职责如下：

/ I! O" w; m4 J( m- w

a 组织对供方以及委外加工方的评审，拟定合格供方名单。

b 入库物资索证、验证、送检。

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c 保持仓库环境卫生以及符合规定的存储条件。

d 保管顾客财产。

例3：工资管理实施属于人力资源管理的一部分，我们也可以用过程方法进行展开，大的过程（再一次提醒，不包括制订制度、方案以及相应的岗位、技能评估、方案评估、薪酬调查等）有，考勤审核、统计、奖金考核、工资发放、编制报表、人工成本控制等。经过分析，得到以下职责分配矩阵：

`& z) A9 y' C* u: u+ r, y+ P8 o+ K9 k9 {4 l7 `/ W3 a) Y F" S# @4 R; N3 j9 E# c% B, x( I7 Q) H+ Z. ]3 R/ e6 V# r: }* i& s$ G* }3 L# `1 g; V1 `* g* j% X; U3 R) ~0 c6 E( b5 R4 Y" j$ p3 u" n& b7 z" y$ d4 v# o6 J

部门职责	人力资源部经理	薪酬专员
! i. P/ w. D. p+ Q1 ^1 J k 工资计算发放	考核各部门奖金。	$ V9 v# _% q- a 审核、统计各部门考勤情况。 " a5 S( y( P; q0 U" b9 Y3 `8 N/ T) P 编制工资发放明细。
编制劳动报表	审核劳动工资报表。	3 ^& @7 R; J, P 填写工资台帐；编制劳动工资报表，按时报上级有关部门。
控制人工成本	审核工资预算；监督、控制人工成本。	编制年度人工成本预算。

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4）检测和分析。由于各过程是相互连接的，检测和分析的结果最终要反馈到“策划”和“运行”过程，由此我们看到，从检测开始到反馈为止，实际是绩效管理的过程。

    该过程大致有四方面的工作，一是对各系统和过程输出结果（各种结果绩效指标）的检测，二是对系统（过程）运行状况（包括职工的工作和行为）的检查，三是对检测检查结果的分析、对系统（过程）整体有效性、适宜性、充分性的评估，四是反馈沟通，跟踪纠正和改进措施的落实情况。其中工作一、二从管理角度来说，有时可以统称“检查”或“审核”，比如，检查设备使用状况，审核质量体系等等，其中就包括对绩效指标的检测和体系运行状况的检查。有时，检查与绩效考核连在一起，可统称“检查考核”。

（未完待续）