如何确定哪些人员是企业的核心员工？

贪睡的考拉HR

如何确定哪些人员是企业的核心员工？

原则、方法和程序等。

跳跃的音符

很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。 8 h* Z. \3 W) ^ / `0 }" z1 x' e5 ^' s E6 h! h ! B/ q; [. J& f6 j5 B , C9 m3 D; u% P1 p $ A) d$ N6 j: I9 ~' ~用HR助手，做人力资源专家！

傻子就这样

不好斟酌啊

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用杜邦分析体系模型逐级分解，含盖的岗位或为公司直接创造价值的岗位就是核心岗位。核心岗位也有层次和类别之分。

天马行2009

这要看公司的发展战略。这首先要确定哪些是关键部门。由关键部门来确定关键岗位。再由关键岗位来确定关键员工。这些定下来后，再从一般人员中选出一些优秀人员。有些员工虽然不在关键岗位，但其能力强，也应给与考虑。

青春短暂

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。 　　绩效标准 X4 T6 p$ a% ?7 N' X$ d% V2 f+ s+ g　　在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。 0 O, O3 E' M8 D$ T0 F　　对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。 　　绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工".对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。 1 o" T4 j' A0 I* Q0 _　　战略标准 6 Y' I. e @: F8 q! J0 _, D/ W　　入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。 　　同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 　　替代性标准 4 N1 B5 g% @+ A' R- ?1 H/ p) X5 M+ A　　按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。 , l6 q; M+ z9 @" I　　如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。 7 |- |6 X9 h/ i+ o+ m/ B; F

新餐饮

日久见人心，路遥知马力 通过考核业绩得出，谁的成果大 : ~, Y& d. X# p4 o: ?# t" E谁就是核心。

jianxingzhe

企业在界定核心员工时，可以参照以下三个标准来进行。 & Y; C) g0 M q# p1、绩效标准 `3 W" t$ o8 ^; r9 j在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。 对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。 , R" }) t% d s. b$ Q- L) q绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度，在KPI和Competency两个纬度上很优秀的员工即所谓的“双高员工。.对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。 2、战略标准 根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。 4 a6 k4 M/ }8 v: m! r　　同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 ; c6 t" o: V; O3、替代性标准 　　按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。 . F {0 h! G: e4 F3 `, l　　如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。 * _9 S; i9 n5 a) f% v" v --北京华恒智信提供

晴(sunny)

东方爱人

谢谢分享，对理解还是蛮有帮助的。