如何确定哪些人员是企业的核心员工？

贪睡的考拉HR

如何确定哪些人员是企业的核心员工？

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原则、方法和程序等。

跳跃的音符

很多员工今天是核心的，但是因为其能力的衰退或者企业战略调整等因素，明天就可能不是核心员工了。 7 r; o' ^' V5 q: z 5 U) p& u5 j" z: C. |7 g/ ]- @ w: s. \; h% o, i# x3 f用HR助手，做人力资源专家！

傻子就这样

不好斟酌啊

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用杜邦分析体系模型逐级分解，含盖的岗位或为公司直接创造价值的岗位就是核心岗位。核心岗位也有层次和类别之分。

天马行2009

这要看公司的发展战略。这首先要确定哪些是关键部门。由关键部门来确定关键岗位。再由关键岗位来确定关键员工。这些定下来后，再从一般人员中选出一些优秀人员。有些员工虽然不在关键岗位，但其能力强，也应给与考虑。

青春短暂

为增强人力资源政策对于核心员工的有效性，并有效降低公司的管理成本，在针对核心员工定制相应的人力资源政策时，必须首先界定在公司内部哪些人属于核心员工的范畴。根据最佳雇主的实践，在界定核心员工时，有三种标准。 4 Q# M C& L+ n, y　　绩效标准 7 @- a" c; K& J. c* ~　　在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。 6 D3 S: D1 ]0 s( p5 Z　　对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。 　　绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度（如图1）。图1中的A区域表示员工在KPI和Competency两个纬度上很优秀，即所谓的"双高员工".对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。 　　战略标准 . b9 Y( H9 z+ R2 T+ x& ]　　入选最佳雇主的公司均有清晰的战略，为保证战略目标的实现，必须进行战略性的资源投入。根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。 9 w6 R! o6 b* Q6 [3 i& S/ m　　同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 　　替代性标准 　　按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。 　　如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。

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日久见人心，路遥知马力 4 F; X! f2 ]3 ^8 ?- P1 l% T g, o通过考核业绩得出，谁的成果大 谁就是核心。

jianxingzhe

企业在界定核心员工时，可以参照以下三个标准来进行。 ( o7 u Z2 `4 j# Z3 _3 ~1、绩效标准 在强调执行的时代，绩效是判断员工价值的首要尺度。因此，界定核心员工时，首先要求企业有比较系统完善的绩效管理体系，从近些年获得最佳雇主和被提名的企业的绩效管理实践来看，其绩效管理的体系均兼顾了结果和过程两个方面。在对结果的衡量上普遍采用KPI（Key performance indicator，关键业绩指标）的方法；在对过程的衡量上则一般通过建立Competency model（胜任能力模型）的方法来进行。 + `- A6 ~# c7 v对KPI的考核，往往根据直接上司和员工共同确定的标准和考核计分方式，在考核周期结束后由上司根据员工的实际表现给出相应的结果；对于员工胜任能力的评估，则根据企业的胜任能力模型，采用360度量化评估的方法进行确定。 * }+ p0 q9 {1 c* {( a绩效管理的过程和结果两个方面构成了对员工绩效考评的两大纬度，在KPI和Competency两个纬度上很优秀的员工即所谓的“双高员工。.对于在多个绩效周期连续表示为"双高"的员工则为公司的核心员工。 ; H' r! M3 a9 ~2、战略标准 ' H$ ]7 S7 ~0 N$ V5 t0 R9 L根据经典的组织设计理论，企业战略决定组织结构，因此确定了战略性投入的组织在结构上需设定相应的战略性岗位。居于这样岗位上的员工其绩效在很大程度上受环境的影响，自身努力程度对岗位绩效的影响程度不大。 　　同时，由于战略性投入的不确定性，对于这样岗位上的员工也很难实行系统的绩效考评，但其岗位对于公司的未来却至关重要。比如，目前很多通信设备供应商已基于3G这样一个战略目标投入多年，尽管眼下并没有现实的收益，但有关3G研发的技术人员却一直是各大公司猎取储备的对象。因此，对于居于战略性岗位的员工，同样也是组织的核心员工。当然，随着公司的战略调整，战略性的岗位会发生变化，核心员工的标准也应随之变动。 $ R1 ]2 g6 N2 H0 z$ p( H1 j# u3 u' [3、替代性标准 　　按照经济学的稀缺原则，稀缺的、替代性差的商品价格会持续上涨。同样，在组织当中，有些岗位尽管对于组织的整体绩效贡献不大，同时又不属于公司未来发展的重点，但可能由于行业发展或新兴职业的原因，与之匹配可供选择的人力资源很少，即替代性很差或者在替代时需要较高的成本和很长的周期，其缺失又会影响公司正常的流程运转，这些岗位上的员工同样属于组织需要特别关注的核心员工。 　　如前些年所出现的SAP行业顾问，其工作需要的技术难度并不大，但由于国内企业引进SAP公司ERP系统很少，熟悉该系统行业实施的人就更少，SAP行业顾问因为稀缺导致替代性很差，他们就成为各大猎头公司的猎取对象，对于上线和计划上线SAP公司ERP系统的公司来讲，SAP行业顾问就是该公司的核心员工。 5 N6 t; w: y8 _5 @ ) x( D* Y3 k: V; D- `: ~9 M2 y--北京华恒智信提供

晴(sunny)

东方爱人

谢谢分享，对理解还是蛮有帮助的。