《卓越绩效准则》读书笔记

金蠡

我的绩效管理知识启蒙并不是源于《卓越绩效准则》，但它对于我绩效管理理念的形成却有着重要意义。这些理念与绩效管理教科书的结论大多是一样的，但形成的思路可能并不完全一样。对于实践者，思路恐怕比结论更重要。我想以读书笔记的形式把《卓越绩效准则》介绍给各位同行，希望大家也从中获益。

这是一个连续的专题，如果没有特殊情况一般每周用跟帖的方式添加一次新的内容，不过各位如果有什么问题，可以随时提出来一起探讨；我同时希望对卓越绩效有研究的同仁参加讨论，给我们以指教。

    （文中蓝字为原文）

    《卓越绩效准则》是美国国家质量奖的评价准则。而实际上，它考察的范围已经不限于质量管理，或者说“卓越绩效”的管理方式对整个组织的经营管理都是适用的。

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一、绩效

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“绩效”指得自过程、产品和服务的输出结果，这些结果可以加以评价，并与有关目标、标准、以往的结果及其他组织相比较。绩效可以用财务和非财务的指标进行表述。

卓越绩效准则中包括了四种类型的“绩效”：产品和服务绩效、顾客绩效、财务和市场绩效、运营绩效，与平衡计分卡的四个维度相似，但不完全一样。不过，四方面绩效合起来基本差不多，只是分类方法不同而已。我认为，卓越绩效准则中的绩效范围比平衡计分卡更大一点，以后再谈。

在一般的绩效管理教科书中都会提到结果绩效和行为绩效。上面这个定义好像是指结果绩效，其实这样理解不够全面。定义中讲到“过程”，过程是一种活动，过程活动就是各种行为的集合，这样，过程的绩效就应该包含“行为绩效”。要准确理解，必须区别“行为”和“行为绩效”。

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“行为”是一个具体的、个别的动作或活动。比如某人驾车违章，指他在某次驾车中违反了交通规章，这是一个行为，但下次可能不违章。

“行为绩效”是指在一个时期内或一定范围内所有行为的整体状况。比如，某人一年里违章扣分1分，另一个人扣了12分。就行为来说，两人都有过违章，但整体看，第一个人违章少，“行为绩效”相对比较好，另一个人违章严重，“行为绩效”相对比较差。“分数”是评价行为绩效的指标，而不是判断行为的标准，判断行为的标准是交通法规。

由此可见，“行为绩效”可以理解为“行为”整体表现的结果，从这个意义上来说，“行为绩效”也是结果绩效。在卓越绩效准则中，提到“职工交叉培训率”、“法律法规遵循”、“公益活动参与”等绩效，从其内涵看，都包含了某种行为，都是这些行为的最终结果，而它们都被列入了“绩效”的范围内。

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既然“行为绩效”是“行为”的整体状况，那么考评“行为绩效”必然要与具体的“行为考核”为依据。实践中，我们有些“绩效考核”项目实际是“行为”考核，原则上还不能算完成了对“绩效”的考评。由此，我们也可以从一个方面理解为什么说“绩效考核”不是“绩效管理”的全部。

“卓越绩效”从过程（包括过程、部门、组织）的角度来考察绩效，是一种组织绩效管理。在人员绩效管理中，有对于人的特质、行为方式的绩效管理，这不属于卓越绩效的考察范围。但我觉得，“卓越绩效”对于人员工作过程绩效的管理则同样是适用的。

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我特别注意到其中的一句话，绩效“可以加以评价，并与有关目标、标准、以往的结果及其他组织相比较”，从中会有什么启发呢？

dasjdioa53

呵呵，回帖是美德。顶一个吧。

Steddy

谢谢LZ分享。

吹花小筑

谢谢推荐！

桑葚

谢谢推荐，最近正为绩效所苦，希望读后有收获。

金蠡

六、外部要求和内部绩效目标的关系

《准则》在关于过程管理中，多次提到“要求”这个词，它与企业、部门或过程的“绩效目标”是什么关系呢？

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企业是一个开放的系统，它不是为了自己而经营，它必须根据外部的需求来运行；对于企业内的一个部门、过程或个人也是如此。所谓外部的要求或目标，就是由外部需求所形成的目标要求，它是系统的输入，是系统存在和运行的依据，对于企业，就是顾客、市场、股东、社会等对企业的要求；对于过程、部门、个人则是上一级的目标或下一过程的要求。

举一个例子。消费者对食品的要求之一是安全可靠，食用后不能对身体产生危害。我们把它量化，就是“产品对消费者产生危害的概率为零”，它是一个外部输入要求。但是这个目标要求不能直接用来衡量产品生产的绩效。首先，是否对消费者产生危害，只有在发生后才可能知道，很难用于内部控制；其次，危害有生物的、化学的、物理的，要根据企业的具体产品和原材料才能确定。因此企业要根据实际设计自己的产品，将消费者的要求转化为产品标准，只要产品是符合标准的，就能够保证食品安全，就不会对消费者产生危害。然后，我们以产品标准为依据，用“产品合格率”来评价和管理生产过程的绩效，比如绩效目标：“产品检验一次合格率99.99％”。

由此可见，外部输入的“要求”客观存在，企业的任务是对它们加以识别；“绩效目标”则是根据外部输入的“要求”结合本身实际，经过策划形成的可测量、可控制、可达到、可用于自身绩效管理的具体目标。外部输入的目标要求也可以作为绩效目标，比如利润，既是股东对企业的目标要求，也可以作为衡量企业经营绩效的目标，但很多时候两者是不一样的，比如上面提到的那个外部目标要求就不太适宜作为企业的绩效目标，而用“产品合格率”既能保证消费者健康，又便于测量和管理。再比如“利润”，可以是企业的绩效目标，但分解到具体过程，可能要转化成成本、费用、消耗等绩效目标。

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无论如何，绩效目标必须经过策划，即使直接用外部输入的目标要求，也要经过识别和分析，确认其与被考评系统或者过程相适应，随随便便拿来就用是不合适的。

金蠡

五、过程策划要求

过程管理

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组织的关键工作过程是什么？这些关键工作过程如何与组织的核心竞争力相关联？对于为顾客创造价值、盈利、组织的成功和可持续发展，这些过程是如何做出贡献的？

组织如何结合来自顾客、供应商、合作伙伴和协作者（适用时）的输入来确定关键工作过程的要求？这些过程的关键要求是什么？

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组织如何设计和创新工作过程以满足所有关键要求？如何将新技术、组织的知识和对敏捷性的潜在要求融合到这些过程的设计中？如何将周期时间、生产率、成本控制和其他效率和有效性因素融合到这些过程的设计中？

 

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《准则》与一般的标准不同，它不要求你“应当”怎么做，而是采用提问的方式对你的组织进行检查和评价。习惯用“陈述句”表述绩效标准，又看惯了一些ISO的体系标准，第一次阅读《准则》，感觉有点“别扭”。

后来慢慢体会到，每一项提问，都表示对该项工作有要求。如上面的文字，有三层要求。第一，组织要明确自己的关键工作过程以及这些过程的作用；第二，要确定对过程的要求和关键要求；第三，要设计过程以满足要求，并且设计过程的绩效指标。至于“如何”去做，不强求一律，可以有自己的办法，只要能够保证做到就行。

上述三项要求是对“过程策划”的要求，从中我们可以看到，绩效目标的策划与过程策划是联系在一起的。

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根据上述三条，在平衡计分卡运用中，要实现企业的发展战略，实现更高的财务目标、顾客目标都必须首先明确相对应的关键过程是什么，然后对该过程进行必要的改进（再设计），同时明确衡量该过程绩效的指标和目标。这就是平衡计分卡中关键内部流程与财务目标和顾客目标的关系。

金蠡

行为、结果与过程的关系运用于绩效管理的关键，就是要通过识别过程来确定对于部门、个人的绩效指标，当过程正好连接被考核者的工作和绩效指标时，这个指标才是合适的，过程大了不行，小了也不行。

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有人曾经说，用“员工流失率”考核人力资源部是不对的，这话有一定道理。首先，人力资源管理不等于人力资源部的管理工作；其次，我们可以想一想，这个指标到底与人力资源部的哪个工作流程相关而且又与其它部门的工作无关？实际上，该指标反映了整个企业的人力资源管理状况，因此它作为组织的人力资源管理绩效指标选项是可以的。企业如果真的希望控制“员工流失率”，就应该仔细分析造成员工流失的关键因素，确定需要改进的关键流程，然后再确定与这个关键流程相关的指标。

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我们再来看一看卡普兰和诺顿的思路。某银行确定“交叉销售产品”是一个关系企业战略的关键流程，而与这个流程相关的关键人员是“注册财务规划师”，于是他们用人员“准备度”来衡量实际人员配备与需求的匹配程度，这就与过程（即“交叉销售产品”中“注册财务规划师”的配备过程）联系起来了。在这个例子里，我们同样看到，应该是先识别流程（过程），再选择指标。当然，这个指标是针对“交叉销售产品”中人员配备这个过程的，要落实责任部门或责任人，还要具体分析，必要时，还要做过程和指标的分解。

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