小人物的疑惑：体系上的差距还是观念上的落伍？

海鸥菲菲

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小人物的疑惑：体系上的差距还是观念上的落伍？
前言：每一次的会议，老板像牧师一样为我们洗涤着“灵魂”，但为何他管理的A公司、B公司在某些相同事情的处理上会存在着巨大的差异。究竟是体系上的差距还是观念上的落伍，小人物无法断言.只能将在B公司协助生产的5个小时和在A公司的6个小时作一下对比.故此，希望借用大家宝贵的时间看完我这篇“不成文的杂述”.
B公司现场（时间：某日中午11：00点至17：45点）		A公司车间（时间：某日日中午10：00点～16：30点）
分工介绍：		分工介绍：
前道：生产线员工外观全检/中道：办公室职员尺寸全检/后道：主管尺寸全检		前道：办公室职员/中道：办公室/后道：一线员工
对比一		对比一
中道进行产品尺寸检查时，发现前道流入中道的外观不良，中道一一退回前道，前道一一丢进报废品盒中。身旁的主管认真的做着后道的”本职工作“，“退”与“丢”的作业，只是前道与中道的行为交涉。		中道把产品给后道，后道员工认为前道加工属不良，后道与中道刚停下手中的活不到1分钟，Z主管已经放下手中的工作上来确认“异常”并在第一时间亲自对前道进行再训指导工作。并逐一验证培训效果。
对比二		对比二
中午，老板至K19现场，要求J主管对每道工序建立起可追溯性的管控措施，2个小时后的同一地点，品质经理Y居然拷贝了老板中午的话，中道听完Y 的话后不由感叹道，“J已经知道了，中午老板已经说过了。”话音未落，J主管满口无法操作的理由夺口而出，嗓门之大、理由之多俨然一受害者，估计这怨气比窦娥还冤。Y拖着疲惫的身影走了，显得无奈与无助。事后了解到为这事Y已经不下三次和J交涉，且还传授J操作的方法。		半成品在得到返修后建立了标识顺利流入下道工序，返修品与其他的半成品进行了隔离，又对下工序的员工作了说明，希望他们在加工过程中对此批产品重点关注。叹！因为这些行为均是员工的自发行为。
对比三		对比三
中道接到指示，要求每天派3名办公室人员协助生产（包括周六、周日两天），中道四处电话要人结果不巧的是这个礼拜大家都有事.但据当日从现场返回的同仁称：“周五生产线已经在生产周六的量且周六、周日的人员早已部署妥当”。		员工的速度让中道看了眼花。从此，中道明白“绣花工”与“码头搬运工”的区别，明白“中国邮政”与“联邦快递”的区别，“速度好快！”“没办法，周六、周一要出货”。“出货？这样的话双休日要加班的唠？”“不加，我们已经有一年不加班了！”。
对比四		对比四
中道觉得口渴，问身旁的员工在那里有一次性杯子可供使用，得到的结果是“微笑”与“摇头”。		中道又觉得口渴了，身旁的员工提醒中道，“在茶桶旁有一次性杯子，这是我们主管从家里拿出来的，大家可以随便用。
对比五		对比五
Q提着新鲜出炉的产品在计划的安排下将产品放入流水线，前道是K品，后道是N品，中道要求建立标识区别作业，同为管理者的M答复：“我们这么忙哪有时间建标识，再说K品又不是经常有。”此时，流水线上开始有一种“悦耳”的声音不绝于耳“这是K品的”“这不是N品的”，突然声音没了，“是”和“非”开始混淆了，也许返工是解决此类问题的“唯一法宝”。5个小时不下3次返工，为这样和那样的意外忙碌着。“快点要出货，东西还要送到**厂”，中道离开现场时近18：00，提着马甲袋装产品的Q在接到指示后出发了，中道疑惑：这些马甲袋里的“东东”是否有经过仓库呢？（疑惑被解，仓管员L的脸上有个大大的问号,这帐咋做？幸亏，M在一旁“指导”L：“没关系的，东西没入库但入库单都在。”）		外协单位送货的来了，可是仓库管理员不知所踪。员工很气愤地对主管说“出货这么急，我知道部品放在仓库哪个位置，要不然我自己去取。”平时的主管显得弱不禁风，但听到属下的这番话时真的“牛气冲天”，一边用非常严厉的口吻指责员工，一边又拨通了仓库主管的电话。结果，员工没有机会擅自到仓库取部品，但她的焦虑由她主管的一个电话解决了。

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B公司现场（时间：某日中午11：00点至17：45点） # b1 X; ~! ^# U分工介绍： ) [" _* A$ ^& T+ A. ?! z前道：生产线员工外观全检/中道：办公室职员尺寸全检/后道：主管尺寸全检 对比一 " e3 q* r, J1 X中道进行产品尺寸检查时，发现前道流入中道的外观不良，中道一一退回前道，前道一一丢进报废品盒中。身旁的主管认真的做着后道的”本职工作“，“退”与“丢”的作业，只是前道与中道的行为交涉。 对比二 6 M6 W$ \) U" j% S9 ?中午，老板至K19现场，要求J主管对每道工序建立起可追溯性的管控措施，2个小时后的同一地点，品质经理Y居然拷贝了老板中午的话，中道听完Y 的话后不由感叹道，“J已经知道了，中午老板已经说过了。”话音未落，J主管满口无法操作的理由夺口而出，嗓门之大、理由之多俨然一受害者，估计这怨气比窦娥还冤。Y拖着疲惫的身影走了，显得无奈与无助。事后了解到为这事Y已经不下三次和J交涉，且还传授J操作的方法。 & y. Q" h% Z; i对比三 : x0 n4 S/ T* s0 Q& e中道接到指示，要求每天派3名办公室人员协助生产（包括周六、周日两天），中道四处电话要人结果不巧的是这个礼拜大家都有事.但据当日从现场返回的同仁称：“周五生产线已经在生产周六的量且周六、周日的人员早已部署妥当”。 对比四 5 P7 @5 J9 L+ Z5 n& t" C' f中道觉得口渴，问身旁的员工在那里有一次性杯子可供使用，得到的结果是“微笑”与“摇头”。 对比五 : o- ^- z! k- Y7 W; J( ?2 eQ提着新鲜出炉的产品在计划的安排下将产品放入流水线，前道是K品，后道是N品，中道要求建立标识区别作业，同为管理者的M答复：“我们这么忙哪有时间建标识，再说K品又不是经常有。”此时，流水线上开始有一种“悦耳”的声音不绝于耳“这是K品的”“这不是N品的”，突然声音没了，“是”和“非”开始混淆了，也许返工是解决此类问题的“唯一法宝”。5个小时不下3次返工，为这样和那样的意外忙碌着。“快点要出货，东西还要送到**厂”，中道离开现场时近18：00，提着马甲袋装产品的Q在接到指示后出发了，中道疑惑：这些马甲袋里的“东东”是否有经过仓库呢？（疑惑被解，仓管员L的脸上有个大大的问号,这帐咋做？幸亏，M在一旁“指导”L：“没关系的，东西没入库但入库单都在。”）

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A公司车间（时间：某日日中午10：00点～16：30点） : L7 Z4 T/ { x: ~$ d; g! x% N) m分工介绍： 前道：办公室职员/中道：办公室/后道：一线员工 对比一 : \5 z* |7 M9 H+ `中道把产品给后道，后道员工认为前道加工属不良，后道与中道刚停下手中的活不到1分钟，Z主管已经放下手中的工作上来确认“异常”并在第一时间亲自对前道进行再训指导工作。并逐一验证培训效果。 对比二 , b, H7 r! n* Z }/ ^; A半成品在得到返修后建立了标识顺利流入下道工序，返修品与其他的半成品进行了隔离，又对下工序的员工作了说明，希望他们在加工过程中对此批产品重点关注。叹！因为这些行为均是员工的自发行为。 对比三 员工的速度让中道看了眼花。从此，中道明白“绣花工”与“码头搬运工”的区别，明白“中国邮政”与“联邦快递”的区别，“速度好快！”“没办法，周六、周一要出货”。“出货？这样的话双休日要加班的唠？”“不加，我们已经有一年不加班了！”。 对比四 中道又觉得口渴了，身旁的员工提醒中道，“在茶桶旁有一次性杯子，这是我们主管从家里拿出来的，大家可以随便用。 , @, ]3 i4 q9 w对比五 外协单位送货的来了，可是仓库管理员不知所踪。员工很气愤地对主管说“出货这么急，我知道部品放在仓库哪个位置，要不然我自己去取。”平时的主管显得弱不禁风，但听到属下的这番话时真的“牛气冲天”，一边用非常严厉的口吻指责员工，一边又拨通了仓库主管的电话。结果，员工没有机会擅自到仓库取部品，但她的焦虑由她主管的一个电话解决了。 4 Z( N E+ g7 _# v) g. X