抽象指标行为化

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抽象指标行为化

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传统干部评价通常采用“德、能、勤、绩、廉”五个方面作为标准，由于没有具体、客观的行为，每个评价者心里都有自己的“一杆秤”。因此，评价的准确性和真实性会大打折扣。

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那么如何将干部评价落实到实处，使干部评价真正起到找出差距、督促后进的作用呢？我们在某国家机关对中层人员的干部评价项目中采用了行为化的360度评估法，起到了比较好的效果。
 

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本项目首先建立了360度评价的标尺——中层干部素质模型。素质模型是区分业绩优秀和普通者的行为组合，这个组合能够体现创造价值的员工行为，这些行为和技能必须是可衡量的、可观察的、可指导的，并对员工的个人以及组织的成功产生关键影响，最终为组织带来持续的竞争优势。在此次评估中，基于建立与具体评价行为相联系的干部素质模型，360度评估才能有效保证评价的可衡量性和准确性。
 

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在模型建立过程中，我们主要通过资料分析、深度访谈和编码分析初步建立中层干部素质模型。由于360度评估涉及到四个部分的评价者——上级、同级、下级和自己。因此，在深度访谈过程中，我们对近乎所有中层干部的上级、绝大部分中层干部、以及中层干部的部分下属（抽样）进行了访谈。通过对提取的中层干部日常工作当中的典型行为进行编码，分别建立了两大类中层干部（技术类和综合管理类）的正、副职岗位共计四类评价素质模型。下1为上级评价综合管理类正职干部“沟通协调”维度的部分评价问卷。

 

某国家机关人员素质能力360度评价表（部分）  

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没有表现
有时表现
经常表现
总是如此

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4 J5 G( f5 o+ _* v# X$ C- p0 S* y& m) o: S4 K: m. l' h0 X9 U0 r: Z' T; S2 r0 z. @: p! E; j, v, c4 @- [ c3 p3 C- G, A7 H6 v% T+ s9 O' J; }( @* @# l3 S, q4 R' `8 p3 [) d( I. Y# g2 E" K, q8 M0 d, _1 c9 Q3 a7 v" {+ Q& Y7 I" o* C" v; c- k- F" Q% `5 g4 {6 i. J {9 K# ?% M' P b. I# ?; B4 k# f, Y$ i4 m7 q1 Y/ p0 J A) f J: w2 x8 @/ _+ t4 _% q- b( Z, P( y, E' R# }& a# _7 i8 D' G% E$ ? D5 Y+ G4 l; v+ T% s# P$ d& ]' C) I6 }! d' N3 t4 ]( R

G2 e) W; L0 ] i/ v f 素质 ; z/ h7 G1 s$ v& E 名称	$ k) J% c0 s! G, q: R |; G: F 沟通协调
素质 % e& z& W0 t( k& t 定义	能妥善处理与上级、同级、其他部处之间的关系，促进互相理解，获得支持与配合。	2 U( j: j2 S' w 评分
& _) J4 `8 ~# M* ~ D 1	5 Y* d, M5 d3 T- n6 a! {" U d 为了得到其他部门或处室的配合，他会提供必要的条件和基础，尽量减少给他们造成的不便。	- U% I2 D) v, O+ Q. D0 F2 U
2	在提供支持和服务时，他能够主动了解其他部门、处室的需求。
3	! G8 k/ L* ?. S4 g9 I& f1 |- T, S, q6 h 他在决策之前能够主动跟相关人员沟通，征求意见。	6 L2 Q* D+ M7 g- A9 M+ {3 Q
3 Q/ o- \5 V3 }* {5 c) i 4	他能积极回应其他部、处提出的需求或建议，即使不能解决也会耐心解释。
0 b: L. B+ V, [9 E 5	他会在工作过程中主动向上级汇报进展情况和可能出现的问题。

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    事后，在评价者的反馈中，我们了解到评价者能够比较准确地理解题目所指。有些评价者还能将评价题目具体到日常的案例当中，真正使评价达到了“看得见，摸得着”的效果，避免了之前评价的模糊、笼统。在结果中，我们通过统计分析发现，评分的差异性比较显著，避免了在以往的评价当中所出现的人人都评优、人人都好的无差异现象。
   

同时，在上级对中层干部的反馈过程中，有的领导作出了这样的感慨：“这个东西实在太有用了，以前反馈就像做思想工作，走形式。现在可好了，每一条都能落实到具体的行为上，指出他们的不足也能让他们心服口服啊!”
   

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在评估结束之后，我们还将素质模型印制成册，作为中层干部今后的行动指南。使得评价的效果和影响能够延伸和持续到日常工作当中，促使中层干部发挥优势，改进不足。

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当然，要使得干部评价达到真实、准确的效果，还需要评价过程的周密控制等方面配合。但是，评价内容的行为化必定是不可或缺的一部分。眼见为实才会准，落实行动才为真。